役割を主軸とした人事制度の改定

1.現状分析

定量分析（当社人事アナリシスレポート）・ドキュメント分析（現制度資料・規定類）・インタビュー分析（経営陣）の調査から抽出された人事・組織上の問題・課題を正確に把握した上で、プロジェクトメンバー間でその結果を共有し認識を統一。その後、具体的問題・課題を解決するため、同社が将来向かうべき方向性・戦略を踏まえて、人事制度設計の基本方針を策定した。

2.等級制度

ビジネスモデルが必要とする職種を特定・定義した。専門性の追及と役割に応じた処遇を最重要視し、期待する役割・ミッションを明快に表す体系とした。

• ビジネスモデルが必要とする仕事の種類の特定・定義
  
• 専門性の追及を主軸としたキャリアパスの整備
  
• 専門領域における職務遂行レベルの高低に拠る等級定義の整備
  
• 組織運営上必要十分な管理職数の設定と柔軟な任用解任要件の設計

3.給与制度

設計時の業績に起因し、総額人件費が上げられない制約がある中で、優先順位をつけ、特に流出を防ぐべき階層やハイパフォーマーへの処遇魅力の改善を最優先事項とした。

• 高い成果を上げる者は外部水準以上の年収を得られるよう、評価と賞与の連動性を強化した。
  
• 管理職・非管理職の残業に拠る月収逆転を是正し初任管理職の処遇魅力を改善した。
  
• 役割・ミッションが上がれば月収・年収が明快に上がる、階差型の処遇設計をした。
  
• 移行によるコストを最低限とすべく、移行シミュレーションを複数回実施した。

4.評価制度

成果評価と行動評価からなる評価体系を設計した。成果評価では、全社一丸となって遅滞なく変革を遂げるべく、経営計画を各部署・各人の業績目標に落とし込む仕組み・運用フローを整備した。役割・ミッションの明確化に伴い、社員に求める役割・ミッションを明文化し、行動評価項目を設計した。

• 職種・等級ごとに役割分担し、全社目標を達成するという考え方に基づき成果評価の目標設定方法を見直した。
  
• 職種・等級ごとに求める役割・ミッションを行動評価項目として明文化した。
  
• 評価品質の向上のため、目標設定会議・評価会議を導入した。

上記に基づき新制度を設計し、その後社員説明会資料作成、評価マニュアル作成、評価者研修、規定類改定、個人別移行シミュレーション等を経て、プロジェクトキックオフから約１年後に新人事制度を導入。その後、新制度が十分に機能するよう、主に制度の運用実務に関するアドバイザリーを継続中。

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