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歴史から学ぶ、人事の未来 ―生成AI時代に生き残る人事とは― 第2回｜人事が立てるべき問いと担うべき役割

第1回では、武士が新たな道を模索した歴史を手がかりに、人事が直面する変化について考えました。生成AIの普及は、これまで人事を埋め尽くしてきた調整やルーティン作業を軽減しつつあります。そこで人事に広がっているのは、単なる効率化ではなく、役割の再定義による新しい舞台です。本稿では、この舞台に立った人事が立てるべき問いに関して、実践的な視点でお示ししていきます。 ________________________________________ 経営に資する問いを考える 「生成AIがオペレーションの大部分を担いつつある今、人事は何をすべきか」 まずはこの問いを、人事は視座を上げ、経営的な視点から考えることから始めます。 この視点から、求められる人事の重要な役割のひとつとして「人事的アプローチにより企業の競争優位を創り出す」ということが考えられるのではないでしょうか。 競争優位創出の前提として、人材戦略そのものは、経営戦略の一部として設計されるべきものであるため、経営者の責務です。 そこで人事は、経営者が立てた人材戦略を「ストーリーとして紡ぎ、競争優位に寄与する」ことが、担うべき役割と考えることが出来ます。 ________________________________________ 戦略と施策を紡ぐストーリー「人材ポートフォリオロードマップ」 人材戦略をストーリーとして紡ぐためには、人材をどのように定義し、どう動かすかという問いを立てる必要があります。 一般的に「人材ポートフォリオ」は、ある時点における人員構成を示すスナップショットとして示されていますが、それだけでは人材戦略に資するストーリーは見えてきません。 人事が経営に資するために必要なのは、時間軸を取り込み設計される「人材ポートフォリオロードマップ」の考え方です。 ここで人事が立てる問いの例としては、 「短期・中期・長期の時間軸で、人材をどう循環させ、事業を支えるのか」 「競争優位性の観点より、どの能力を内部育成で強化し、どの能力を外部調達で確保するべきか」などです。 この人材ポートフォリオロードマップは時間軸を伴い「採用・育成・配置・評価・報酬・代謝・文化醸成」を一体で設計する体系です。これらを統合して、人材ポートフォリオは経営戦略・人材戦略とストーリーとしてつながり、競争優位を支える基盤となるでしょう。 ________________________________________ 指標で問いを検証する 問いを立てた後には、その正しさを検証するための道具が必要です。 活用すべき指標は数多く存在しますが、一例として以下の指標と算式例があります。 1. 人的資本ROI：｛収益－（コスト－人件費）｝ ÷ 人件費－1（投資効率） 2. 賃金生産性：付加価値 ÷ 総額人件費（人件費総額あたり効率） 3. 労働生産性：付加価値 ÷ 従業員数（人数あたり効率） 4. 単価生産性：付加価値 ÷ 人件費単価（給与水準あたり効率） これらは相互に関連し、企業が人材をどう活用し、どの程度の成果を得ているかを定量的に示します。 例えば、以下のような問いをイメージすると良いでしょう。 「各生産性の推移から、これまでの効率化施策はどのように効いているのか」 「賃上げは、賃金生産性の向上に中期的な視点でどのように影響しているのか」など ただし、指標は答えそのものではありません。問いを検証する道具としての位置づけであり、妥当性判断は人事が担います。そして示唆と提言をもって経営の意思決定につなげる役割へ動くことで、オペレーションを主とする人事からの脱却が見えてきます。 ________________________________________ おわりに 生成AIが人事にもたらしたのは、単なる効率化ではなく、人事の存在意義に対する根源的な問いとも考えられます。 問いを立て、ストーリーを描き、実行・検証し、経営へ提言する。 言うは易いですが、代替可能なオペレーション業務から解き放たれるよう自ら働きかけ、問いの循環にこだわる苦労を乗り越えていただくことを願っています。その先に、人事が真の意味で「経営の重要領域」となり、企業の持続的成長を支える原動力として、一層活躍する未来が訪れることを信じています。 ________________________________________ ※本稿は2回シリーズの第2回です。 「歴史から学ぶ、人事の未来 ―生成AI時代に生き残る人事とは―」コラム2回シリーズ ０１．　 第1回｜維新により侍が立たされた岐路と、人事の現在地  ０２．　 第2回｜人事が立てるべき問いと担うべき役割　→今回

執筆者：

中里　壮志

歴史から学ぶ、人事の未来 ―生成AI時代に生き残る人事とは― 第1回｜維新により侍が立たされた岐路と、人事の現在地

なぜ歴史を振り返るのか ご存知の通り、生成AIはすでに多くの現場で広がり始めています。 数年前は試験的な利用にとどまっていたものが、今では特にホワイトカラー職種の領域では大きな変革の兆しとなっています。 ただし、技術の浸透により業務の効率化は進みつつありますが、意思決定の仕方や役割の捉え方といった、深い行動様式の抜本的な変容は簡単ではないと思われます。理由は「リスクを取ってまで大きく変える段階ではない」と考える伝統的な日本企業の特性でもある、強い慣性が働くと考えられるからです。 この姿は歴史の一場面において、ある観点によっては重なります。 明治維新のころ、武士は刀という役割の象徴を手放し、新しい役割を模索せざるを得ませんでした。もちろん、明治維新と現代の技術普及は背景も構造も異なる現象です。維新は武士を含む体制内部が急速に制度を転換したものであり、生成AIの普及は人々の選択の積み重ねによる側面が大きいといえます。 それでも「変化に直面したときに人がどう分岐するのか」という観点では、両者に通じるものがあると考えることができます。 私たちは今、第4次産業革命の中核とされる生成AIがキャズムを越えて社会全体に広がろうとする変化の過程にあります。 歴史を振り返る意味は、変化の時代に現れる「人の行動」を知り、自身に引き寄せることにあると考えます。 ________________________________________ 維新に揺れる侍の選択 長きにわたり「治安の維持と戦の担い手」として社会の中心にいた武士は、明治政府の改革によってその基盤を根底から揺さぶられます。廃藩置県（1871年）による藩の解体、秩禄処分（1876年）による家禄の公債化、そして廃刀令（1876年）による帯刀禁止。わずか数年の間に、武士は誇りや役割の象徴を手放し、士族という新たな身分に再編されました。 その後の進路は多様でした。教育や官界で新しい役割を担った士族もいれば、新産業に挑戦した士族、開拓に従事して生活基盤を築いた士族もいました。一方で、新しい役割を見いだせず、生活が安定しなかった士族も少なくありません。つまり、同じ士族であっても、新たな役割を再定義して活躍した者がいれば、移行が難しかった者やリスキリングの努力が十分に実を結ばなかった者もいたと考えられます。 ________________________________________ 人事にとっての「刀」とは何か そこで、現代の人事にとっての刀は何か？と考えてみると、「人的資本経営に基づき、経営と現場をつなぐ象徴」と言いたいところですが、実情は残念ながら「膨大なオペレーション業務」になってしまうかもしれません。求人票の作成や面接調整、研修資料の作成や受講管理、勤怠・就業管理や規程運用、さらに経営層向けの会議資料作成や部門間の調整などに日々追われ、人事自身が選んで刀を振るってきたのではなく、組織から“オペレーション部門”として位置付けられ、意図せず刀を握らされてきた構造がそこにあります。確かにこうした業務は会社運営に欠かせないものですが、日常を埋め尽くすことで、人事が本来向き合うべき課題を後景に追いやってきました。そしてその状況に「仕方がない」とあきらめの声も多く聞きます。 しかし、ここにきて生成AIは、この刀をおろす契機を与えています。かつての士族が刀に代わる役割を模索したように、人事もまた“調整とルーティン”を超えて、本来の使命に立ち返る可能性が拓けています。 ________________________________________ 歴史が投げかける問い 明治の士族の歩みは、時代の変化にどう応えるかという普遍の問いを映し出しています。進路は人によって大きく異なりましたが、その差を生んだのは能力や境遇だけではなく、「変化をどう受け止め、どのような問いを立てたか」にもあったのではないでしょうか。多様な軌跡は、時代が人に迫る問いと、それにどう応えるかの違いを示しています。 現代の人事に対して歴史が映し出すのは、人事がこれからどのように役割を再定義し未来を描いていくか、と考えることも出来るでしょう。 ________________________________________ ※本稿は2回シリーズの第1回です。第2回では生成AI時代に、人事がどのように未来を切り拓くのかを展望していきます。 「歴史から学ぶ、人事の未来 ―生成AI時代に生き残る人事とは―」コラム2回シリーズ ０１．　 第1回｜維新により侍が立たされた岐路と、人事の現在地 　→今回 ０２．　 第2回｜人事が立てるべき問いと担うべき役割

執筆者：

中里　壮志

成長しているのに、なぜ組織は疲れているのか― 成長でも停滞でもない、組織の次の選択肢

売上は伸びている。利益も出ている。それでも、組織の空気はどこか重い。 コンサルタントの視点から現場を見ていると、この違和感を抱くことが多い。 目標は毎年更新され、評価制度も回っている。 けれど、数字が達成されるたびに歓声が上がるわけでもなく、「また一年が始まるのか」 という静かな疲労だけが積み重なっていく。 成長しているはずなのに、なぜ人はこんなにも疲れているのだろう。 背景には、私たちが長く共有してきた「成長し続けることが正しい」という価値観がある。 成長し続けることは良いこと。止まることは衰退。 そう信じる文化の中で、株主は成長を期待し、経営者はそれに応えようとする。 人事もまた、その前提のもとで制度を設計し、組織を回してきた。 誰かが間違っていたわけではない。 それぞれが、自分の立場で誠実だっただけだ。 ただ一つ、見落とされがちな視点がある。 自然界において、「成長し続けるもの」は例外なく不健全だという事実だ。 がん細胞は増殖を止めない。その結果、宿主は死ぬ。 健全な細胞は、成長期を終えると分化し、役割を変え、維持へと向かう。 成長し続けることは、世の摂理ではない。 それにもかかわらず、企業だけが「永遠に成長し続ける存在」であるかのように扱われている。 この無理が、組織をじわじわと疲弊させているのではないだろうか。 ここで考えたいのが、「維持」という言葉の意味だ。 成長しない＝何も変えない、と思われがちだが、実際は逆である。 維持するためには、変え続けなければならない。 人は年を取り、役割は変わり、環境も変化する。 仮に事業規模や人数を保とうとしても、中身を更新しなければ、組織は自然に老いていく。 役割が固定されたままの人、形だけ更新される評価制度、惰性で続く会議やプロセス。 一つひとつは小さくても、組織の新陳代謝を確実に鈍らせていく。 成長しないことは、止まることではない。 会社も生き物だ。必要なのは、成長でも停滞でもなく「代謝」ではないだろうか。 代謝とは、拡大することではない。 何かを入れ替え、手放し、役割を変えながら、組織としての輪郭を保ち続けることだ。 人が入れ替わることもある。事業を縮めることもある。経営者がバトンを渡すこともあるかもしれない。 それは冷たい判断ではない。 無理を続けないための、ごく自然な営みである。 人事の役割も、ここで少し変わってくる。 「どう伸ばすか」だけでなく、「どう続けるか」「どう回復させるか」を設計すること。 成長前提の制度を回し続ける苦しさに、言葉を与えること。 そして、役割や期待を定期駅に更新し、組織の代謝が止まらないように支えることだ。 成長そのものを否定したいわけではない。 ただ、「成長し続けなければならない」という呪縛から、一度離れてみてもいいのではないか。そう問いかけたい。 成長しているのに疲れている。 もしそう感じているなら、それは個人の問題ではない。組織が、次の在り方を探し始めているサインだ。 あなたの組織はいま、「もっと大きくなること」と「健やかに回り続けること」。 どちらを本当に求められているだろうか。

執筆者：

仲山　和秀