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Z世代とともに創る新しい職場～特徴と育成のコツ～ | 人材開発

2025.10.27

Z世代とともに創る新しい職場～特徴と育成のコツ～

　「Z世代」と聞くと、X世代（43～58歳）の方は、つい中学生や高校生を思い浮かべてしまうかもしれません。しかし、実際のZ世代は13～27歳の若者を指し、今や職場の若手社員の多数がこの世代です。採用はもちろん、組織の文化や働き方にも大きな影響を与える存在となっています。 今後10年、企業の成長・変革を担う「主役」へと移り変わっていくでしょう。 Z世代は、1990年代後半から2010年代初頭に生まれたデジタルネイティブ世代です。多様性や自己実現を重んじる価値観が特徴で、従来世代とは異なる側面を持っています。Z世代を組織で活躍させるためには、従来型の育成方法・マネジメントスタイルを見直し、Z世代に合わせた方法を考える必要があります。これを怠ると、特に新卒採用を主軸にしている企業では、将来の人材確保・組織の持続的成長に大きな影響が出かねません。 実際、「新卒3年以内離職率 約30%」という現象は昔に比べて高まっているように感じるかもしれません。ですが、厚生労働省の「新規学卒者の離職状況」調査によると、この数字は1980年代後半以降、ほぼ横ばいです。しかし、離職の背景は時代とともに変化・多様化しています。  【新卒離職の主な背景】   ◆リアリティショック（理想と現実の大きなギャップに戸惑いや失望を感じやすい）   ◆働き方や価値観の多様化（「仕事＝人生」の意識が薄まり自分らしいキャリアを追求したい）   ◆雇用流動性の増加・転職市場の活発化（転職サイト普及・終身雇用や年功序列の崩壊）   ◆育成環境・職場風土の問題（「放任型」や「昔ながらの厳しい上下関係」に馴染みにくい）   ◆入社・配属後のアンマッチ（職種・勤務地・環境）   ◆将来への不安（成長実感の不足・自分の成長やキャリアパスが見えない） Z世代の育成には、どのようなマネジメントが必要か。まずはZ世代の価値観を理解することです。価値観をまとめてみると、「違いを認める：多様な価値観や背景を受け入れる」、「理由や目的を伝える：仕事の意味や目標を説明する」、「デジタルを活用する：チャットやクラウドで情報共有する」、「社会的意義を明確にする：仕事が社会にどう役立つか伝える」、「ワークライフバランスに配慮する：柔軟な働き方を認める」、「フラットな関係性を築く：役職や年齢に関係なく意見交換する」です。これらのポイントを意識して接することで、Z世代の価値観を正しく理解し、組織の中で活躍してもらえる環境づくりにつながります。 一定数の管理職の方は、既に理解し行動していることかもしれません。「デジタルを活用する」に不安を感じる管理職の方も多いでしょう。 Z世代はインターネットやスマートフォンが当たり前の環境で育ったため、情報共有や業務管理にもデジタルツールを強く求めます。スピーディな情報共有やITツールへの柔軟な対応が重視され、従来の紙文化や非効率なやり方には不満を持ちやすい傾向があります。コミュニケーションや業務管理にデジタルツール（チャット・クラウド・タスク管理ツール等）を積極的に取り入れることは必至です。Z世代の得意分野を活かし、デジタル化推進の中心的な役割を任せてみるのも良いでしょう。 Z世代を完璧に理解しようとせずとも、まずは歩み寄りが大切です。新卒3年以内離職率が40%、50%になってしまったら、将来の人員不足に必ず影響してきます。そうならないためにも、Z世代の強みを引き出し、会社の成長へと結び付けるためには、部下育成の手法も時代に合わせてアップデートしていくことが必要です。 Z世代の力を活かすことで、組織の成長だけでなく、管理職自身も新たな価値観やスキルを得ることができます。ぜひこの機会に、ご自身と組織の可能性を広げてください。 【まとめ】Z世代から期待される具体的な上司像 　◆指示待ちではなく、対話や共感を重視し、納得と成長をサポートできる存在。 　◆時代変化やテクノロジーを積極的に受け入れて、柔軟な働き方や考え方をリードできる存在。 　◆上から押し付けるのではなく、共に考え・共に動く伴走型リーダー。 【ご参考】Z世代を育成していく上司やリーダー層に効果的な教育施策 　◆デジタル世代とのギャップを埋めるための「デジタル・IT活用研修」 　◆社会的意義や仕事の目的意識を明確に伝える力を養う「エンゲージメントマネジメント研修」 　◆上下関係よりもフラットな関係やチームワーク構築を学ぶ「フラットな組織マネジメント研修」 　◆サーバント型・伴走型リーダーを学ぶ「リーダーシップ多様化研修」 管理職の方は、まずはZ世代とじっくり対話することから始めてみてはいかがでしょうか。 新しい視点や気づきが得られるはずです。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

執筆者：
Z世代とともに創る新しい職場～特徴と育成のコツ～_執筆者アイコン久保倉　和義

久保倉　和義

組織は『代謝』で若返る　　　　　　　　　　 　　―入れ替えを恐れない「役割」設計と敬意ある運用 | 雇用施策・その他

2025.10.09

組織は『代謝』で若返る　　　　　　　　　　 　　―入れ替えを恐れない「役割」設計と敬意ある運用

　そもそも、生物とは「入れ替え」によって生きている。 人間の体も日々新陳代謝を繰り返しており、皮膚は1ヶ月、血液は4ヶ月、骨は数年単位で更新される。 それでも「私」は「私」であり続ける。これは驚くべきことだ。細胞がすべて入れ替わっても、アイデンティティは保たれるのだから。 この現象、会社・組織にも当てはまるのではないか。 人が入れ替わっても、理念や文化が保たれていれば、「その会社」は存在し続けられる。 しかし、『細胞＝役割を遂行する人』がまったく入れ替わらなければ、代謝不良を起こし、静かに死に向かうだけだ。 問題は、『どの細胞を残し、どの細胞を更新するかだ。』 ここで言う「残す／更新する」の単位は「人」ではなく「役割」だ。役割要件が古くなれば、役割自体を作り替える。人の入れ替えはその結果にすぎない（人が成長しても、役割は変わらない。この状態が代謝不良を起こす。更に悪化するのは、役割は変わらず、人も成長せず、停滞し続ける細胞である ）。 とくに脳細胞のように動かないポジション―重要ポジションが長期固定化し、運用上「変わらないこと」自体が価値として過剰一般化されると、組織の動きは鈍る。 彼らは企業の記憶かもしれないが、記憶ばかりが蓄積され、動きが鈍れば―それはもう老化である。 もちろん、長く残る細胞がすべて悪いわけではない。 神経細胞のように長命であるべき「役割」もある。ただ、それは「変わらないから偉い」ではなく、「変わらず支えているから価値がある」のである。一方で“皮膚”にあたる役割は、更新を前提に設計しておくべきだ。 自然界にも代謝加速の例がある。京都大学の研究によれば、ショウジョウバエの細胞は、成長の遅れを察知すると分裂を加速して追いつくそうだ[1]。 生物は「このままじゃマズい」と気づけば、自ら入れ替えを進める。 あなたの組織はどうだろう？ そして話は「退職勧奨」に及ぶ。これは言ってしまえば、『細胞にそろそろお役御免をお願いする』営みだ。ただし、「個人に向ける」ものではなく、まず役割の棚卸と更新から始め、必要に応じて人の配置や出口を整える営みである。 意外に思われるかもしれないが、日本において退職勧奨そのものは違法ではない。 強要や不利益な示唆などがあれば問題になるが、丁寧な対話による任意の働きかけは適切に行えば認められている。「退職してもらえないか」という働きかけ自体は、合法的な手段なのだ。 ただし日本企業には独特のねじれがある。 「終身雇用を守る」と言いながら「柔軟な組織をつくりたい」 「心理的安全性が大切」と言いながら「成果主義を導入する」 この中途半端さが、退職勧奨を「感情的な追放」と受け止めさせてしまう土壌になっている。 だが、生物に学ぶなら、入れ替えとは本質的に痛みを伴うものだ。皮膚が新しくなるとき、古い皮膚は剥がれ落ちる。骨も、まず破壊されてから再構築される。 つまり、「壊してから創る」ことが進化の前提なのだ。 組織も同じ。役割や役割を遂行する人が入れ替わるたびに、多少の痛みはある。だが、痛みを避けて何も変えなければ、取り返しのつかない「死」が訪れる。 退職勧奨とは、そうした組織の硬直を防ぐ「免疫反応」なのだ。体に異常が起きたとき、免疫が働くように、組織の成長を阻む滞留に対して一定の代謝を促す。対象の選定は役割要件の見直しを起点に、配置転換・再教育・合意退職の順で検討し、記録化と複数回対話を原則とする。 目的は『排除』ではなく、『回復と維持』である。 もちろん、やり方には細心の注意と敬意が求められる。だが、プロセスの難しさと制度の必要性は切り分けて語られるべきだ。 すべての社員が生涯在籍する必要はない。入れ替わりを許容できない組織は、やがて硬直し、再生不能になる。 「退職勧奨は冷たい」と言う人に、私はこう返したい。 「あなたは、20年前の皮膚で今日を生きていますか？」   [1] 京都大学. (2021年1月). 体の成長と組織の成長の速度を調節する仕組みをハエで解明 ―進化のメカニズムに関する可能性―. https://www.kyoto-u.ac.jp/ja/research-news/2021-01-29

執筆者：
組織は『代謝』で若返る　　　　　　　　　　 　　―入れ替えを恐れない「役割」設計と敬意ある運用_執筆者アイコン仲山　和秀

仲山　和秀

「内省の強制」から始める（育成のためのアセスメント②） | スマートアセスメント®

2025.09.12

「内省の強制」から始める（育成のためのアセスメント②）

  　「管理職の登用審査」に使われるアセスメント（=アセスメントセンター方式）を、「管理職候補者の育成」に使うことを前回提案した。アセスメントの利点である客観的な保有能力判断を用いることで、的確に管理職レディネス（＝管理職になる準備ができている状態）の醸成が出来る。管理職手前の早い段階で、管理職能力として何が足りないかがわかれば、その後、個別計画的なOJTやOff-JTを組むことで能力伸長や弱点補強ができるからだ。 　例えば、把握された強み弱みを踏まえて、上司が、その部下を管理職にすべく育成計画を組み権限移譲を含むOJTをすればいいし、共通して足りないスキルがあれば研修を組む、といった対象者の弱点の実態に即した効果的で計画的な管理職候補者育成が可能になる。 　その際にもっとも大事なことは、まずは、本人が自身のアセスメント結果を「自分事」として腹落ちすることである。「分析力」はわりと良い点とれてるが、「創造力」はぜんぜんだめだな。「人材育成力」はイマイチの点だったな、などとテスト結果に一喜一憂するだけでは、まったく意味がない。自分事としての腹落ちとは、①問題に対して自分がどう答えたからこの評価点になったのだと「理解」し、②たしかに日常業務でもこの点は弱みだなと「納得」し、③是正のためにどう「行動」するかがわかっている、ということである。 　この、①理解→②納得→③行動、を本人任せにしないで、きっちりとフィードバックを行うこと。いわば、「内省の強制」のイベントとしてのフィードバックが、アセスメント以降の育成の出発点として必須だと強調しておきたい。 　それには、二つの方法がある。ひとつは、アセッサーによる個別フィードバック面談。実際の評定者だから、評点の理由はきわめて具体的に説明できる。加えて対話のなかで、本人の違和感や日常の課題感を聞き、演習行動との関係を意味づけさせることで、結果の腹落ちを促す。つまり、自身の業務の文脈でアセスメント結果を再確認させ、具体行動に結びつけることが、フィードバック面談の目的となる。 　もう一つは、受検者集合型のフィードバックセッションだ。こちらは、ワークショップ形式なので個別面談のようなきめ細かさには劣るが、グループダイナミクスならではの「気づき」効果の大きさに優れる。たとえば、インバスケット演習であれば、いくつかの案件について、自身の回答を手元にもって、正解に向けてのグループ討議をする。講師の「この案件では何が問われ、どうすべきだったのか」という解説とともに、他者がどう考えどう行動したかを目の当たりにすることで、自身の不足や課題に如実に気づかされる。仮に、同じ管理職を目指す立場として、どうも自分は劣っていると体感したとしたら、その焦りは、以降の自己啓発の原動力にもなるだろう。 　このセッションでは最後に、自己確認した能力課題に対して、以降の改善行動方針を作らせるが、そこでも、共有のなかで他者の方針に触れることで、自身に足りない視点に気づき、方針のブラッシュアップの場となるという効用もある。セッションを通じて、他者との考え方や着眼の違いに直面することが、ときに危機感をもった自己課題への気づきをもたらすわけである。 　自分の能力課題は何なのか、それをどう解決するか。その切実な理解と自己啓発の意思がなければ、上司が考える計画的な指導も、きちんとした方法論やスキルの教育も、十分な効果は望めない。いま管理職としてなにが足りていないかが自覚できていて、それをどう解消していくかの意思と方針をもつこと。それが、管理職レディネスを高めるために不可欠な第一歩なのである。   「育成のためのアセスメント」を考えるコラム２回シリーズ。 「管理職レディネスをどう高めるか」（育成のためのアセスメント①）　 「内省の強制」から始める（育成のためのアセスメント②）→今回 ※育成のためのアセスメント「スマートアセスメント」はこちら  

執筆者：
「内省の強制」から始める（育成のためのアセスメント②）_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏

思考力はどうやって高める？株式会社トランストラクチャ

2025.09.11

思考力はどうやって高める？

現代社会は、DX化やグローバル化の進展、社会構造の変化により、将来を見通すことが困難なVUCA時代だと言われます。このような不確実性の高い環境において重要なのは、既存の知識を単に記憶・再生する力ではなく、溢れる情報を取捨選択し、論理的に組み立て、自らの判断や行動に結びつける「思考力」です。思考力は特定の職種に限らず、社会人としての実務全般において求められる基盤的能力といえるでしょう。この思考力を高めるための具体的な方法を五つの観点から考察します。 「問い」を立てる力 思考の出発点は「問い」にあります。日常業務で提示された知識や事実に対して、「なぜそうなるのか」「他の可能性はないのか」と自らに問うことで、思考は深まります。問いを持たない学びや仕事は、表面的な理解や作業にとどまりやすく、応用が利きません。カントが「批判的精神」を重視したように、前提を疑い、問い直す姿勢は思考力の根幹を成します。 言語化による思考の整理 思考は言語を通して初めて明確になります。頭の中で考えているつもりでも、それを文章や発話に落とし込んでみると、不明確な点や論理の飛躍に気づくことが少なくありません。日常的にノートに書き出す、レポートとしてまとめる、あるいはディスカッションで発言することは、思考を外化し、自己検証するための重要な過程です。言語化と内省は思考力の深化に不可欠です。 多角的な視点に触れる 思考力を鍛える上で不可欠なのが、多様な視点を取り入れることです。同じ事象でも立場や背景が異なれば解釈は大きく変わります。たとえば企業活動を経済学の視点から見る場合と、社会学や倫理学の視点から見る場合では、着目点や評価は大きく異なります。異なる分野の文献を読む、異業種の人と議論するなど、積極的に「異なる視座」に触れることは、固定的な思考パターンを崩し、創造的な発想を促します。 正解のない問題に取り組む 思考力は、単一の正解が存在する問題だけに取り組んでいては十分に鍛えられません。現実社会では、複数の解答がありうる「オープンクエスチョン」に直面することが多くあります。例えば「革新は個の天才から生まれるのか、チームの協働から生まれるのか」「持続可能な経済成長は可能なのか」「リーダーシップとは一体何か」といった問いは、明確な結論が存在しません。これらの問いに対して、多様な情報を集め、仮説を立て、議論を重ねることが、複雑な課題に対応するための思考力を養います。 思考のための時間を確保する 現代人は情報の洪水の中で、常に処理と判断を迫られています。その結果、じっくりと考える時間が奪われがちです。しかし、思考力を鍛えるには「思索のための時間」を意識的に確保する必要があります。通勤中や就寝前に数分でも構いません。あるいは一日の中で「熟考するテーマ」を定めることも効果的です。思考は筋肉と同じく、継続的な鍛錬によって強化されるものだからです。 思考力は、生まれつきの才能ではなく、習慣と訓練によって磨かれる力です。「問いを立てる」「言語化する」「多様な視点に触れる」「正解のない問題に挑む」「時間を確保する」。これらの営みを日常的に積み重ねることで、思考はより深く、柔軟で創造的なものへと進化するのです。社会での実践において、自らの思考力を鍛え続けることは、変化の激しい時代を生き抜くための最も確かな資産となるでしょう。 以上

執筆者：
思考力はどうやって高める？_執筆者アイコン小野寺　真人

小野寺　真人

登山型キャリア制度からGoogleマップ型キャリア制度へ ～社員の“自由”と、組織の“管理”の交差点～ | 人事制度

2025.08.25

登山型キャリア制度からGoogleマップ型キャリア制度へ ～社員の“自由”と、組織の“管理”の交差点～

　企業におけるキャリアパス制度は、しばしば「登山」にたとえられる。 標高（役職や等級）が高いほど評価され、道は一本道、頂上を目指して歩を進めることが善とされる。この構造は、制度設計の側からすれば整然としており、管理しやすい。しかし一方で、「頂上を目指したくない」社員には不自由で、「登るルートを変えたい」「そもそも別の山に行きたい」社員にとっては、制度そのものがキャリアの足かせになる。 　人のキャリアは、山ではない。どちらかといえば都市だ。 複数の目的地があり、好みによって行きたい場所も、歩き方も違う。ある人は繁華街に向かい、ある人は静かな図書館を目指す。途中でルートを変える人もいれば、しばらく足を止めて考える人もいるだろう。 　そんなキャリアの現実を捉えなおすとき、ヒントになるのが「Googlマップ型」のキャリア設計だ。登山型のように一本道ではなく、現在地からあらゆる方向に向かう選択肢が開かれており、途中で経路変更も可能。もちろん、全ルートに高低差はあるが、「高い方がエラい」とは限らない。それぞれの目的地に、それぞれの価値がある。 　このようなキャリア設計では、社員の自己認知と行動選択が重要になる。 いま自分がどこにいるのか、何を目指したいのか、それにはどんなルートがあるのか。 こうした情報を見える化し、選べる環境を提供することが、企業側の制度設計として求められる。 　「自律的キャリア」と言いながら、選べる道が2本しかない――管理職か専門職か――という企業も多い。しかし、Googleマップに例えれば、それは“国道か有料道路か”しかルートが出てこない地図のようなものだ。現実の人間のキャリアはもっと多様で、寄り道、遠回り、ワープ、引き返しといった柔らかな動きがあって当然だ。とはいえ、「自由にどうぞ」と言うだけでは、組織は動かない。企業にとってキャリア制度は、“社員の自己実現の支援”であると同時に、“組織のリソースマネジメントの仕組み”でもある。管理可能性と自律性の両立は、矛盾をはらむ構造だ。 　この矛盾を乗り越える鍵は、「可視化」と「ナビゲーション」にある。 まず、社員が自分のスキル・志向・現在地を把握できるようにすること。加えて、そこからどんなルートが引けるのかを、制度として示すこと。 たとえば、社内にどんなキャリアパターンがあるのかをライブラリ化したり、過去に同様の経路を通ったロールモデルを紹介したりといった工夫である。 加えて、マネージャーや人事は“経路案内人”として、ルートを強制するのではなく、「こういう道もありますよ」と提案する存在に変わっていく必要がある。Googleマップは「こっちへ行け」とは言わない。ただ、距離や渋滞状況を伝え、意思決定を支援する。このスタンスは、これからの人事にも求められる姿勢ではないだろうか。 　もちろん、自由にはコストがかかる。全員が勝手に動いてしまえば、組織は機能不全に陥る。だからこそ、「可視化」と「選択肢の提示」は、秩序のある自由を生むツールになる。社員は“地図”を持ち、企業は“設計”を持つ。両者が同じ画面を見ながら進むとき、キャリアの可能性は一気に広がる。 　かつての制度は、「登山口に並ばされる」仕組みだった。だが今は、社員それぞれの端末に、GPSがある。「そっちへ行きたい」という声を受け止め、組織としてどうナビゲートするか。キャリア制度の再設計とは、その問いへの応答なのだ。

執筆者：
登山型キャリア制度からGoogleマップ型キャリア制度へ ～社員の“自由”と、組織の“管理”の交差点～_執筆者アイコン仲山　和秀

仲山　和秀

皇帝を映す鏡 | その他

2025.08.04

皇帝を映す鏡

　もう20年ぐらい前の話であるが、私は、とある大きな組織の中で、ごく小さなチームのリーダーを任され、6-7名程度のメンバーをマネジメントしていたことがある。あるとき大きなイベントごとが終わり、「慰労を兼ねて、皆で飲みにでも行こうか」とメンバーを誘った。皆も「行きましょう、行きましょう」というので、近くの居酒屋で飲むことになった。イベントが終わった解放感もあっただろうか、みんな闊達に話し、食べて飲んでいるように見えた。次々と私のところにやってきては、ねぎらいの言葉をかけてくれる。「いや、大変だったですけれど、ひとまずよかったですね」と。イベントでのエピソードも共有されたりして、笑いが絶えなかった。私も楽しかったし、お酒のせいもありかなり気分もよくなってきた。しかしそんな中、ふと一瞬、私の頭をある思いが横切った。「何かがおかしい。何だろうか。そう、私がこんなに気分がよくなるはずがない」。 　そもそも私の性格や基本的な考え方、そして当時のメンバー構成などから考えて、こんなにすべてのメンバーから共感や賛同を寄せられるはずがない。もちろんそれぞれのメンバーに悪気はないだろう。そういうことではなく、これはメンバー各自、組織人として空気を読んで、ご丁寧にも「私も楽しいです」というメッセージまで添えて、一応のリーダーである私に精一杯の気配り、配慮をしてくれているからなのだろう。良い表現をすれば「優しさ」であり、悪い表現をすれば「偽装」が含まれている。 　そう気付くと、私は直感的にまずい、と思った。おそらくこのチームは、波風立たないこと、スムーズに物事が進行することを最大の価値として動いている集合体なのだ。私の直感は当たっており、その後まもなくこのチームは、私が気付かぬうちにある大きなミスを生み、それが露呈し、組織に迷惑をかけ、私は監督不行き届きの責任を問われて真っ先に組織を追われた。 　さて世の中には、いろんなレベルのリーダーがいるが、相当高いレベルのリーダーの部類に入るものとして、「皇帝」というポジションがある。 　時代を超えて読み継がれているリーダーの教科書である「貞観政要」の中には、当時絶対的な権力を保持した唐代の皇帝太宗と、その重臣である魏徴（ぎちょう）という人物が出てくる。魏徴の役職は「諫議大夫（かんぎたいふ）」と言い、皇帝の過ちを厳しく指摘し叱るという役割だった。 　魏徴は、もともと太宗の滅ぼした政敵の重臣であり、太宗の暗殺計画に加担した経緯もあったので、本来ならばとっくに滅ぼされていてもおかしくない人物であった。そのような人物を太宗が敢えて危険を冒してまで自身の重臣として重用したのは、彼が剛直な武人で、相手が誰であっても、自分の利益を顧みずに言うべきことは直言するという、類まれな裏表のない人物であったためである。 　リーダーというものは、権力を握れば握るほど、トップになればなるほど、周りはイエスマンばかりになり、いつのまにか状況把握や意思決定を誤るものである。太宗はその危険をよく分かっていたので、魏徴のような人物を側近としたのである。 　「諫議大夫（かんぎたいふ）」になった魏徴は、見事その役割に応え、「諫言二百回」と呼ばれるほど、太宗に厳しく指摘を行った。ときには、生来直情的な太宗の怒りを買い、消されそうになったこともしばしばだったが、その都度太宗は思いなおし、けっきょく魏徴が亡くなるまで側近において重用した。 　魏徴が亡くなったとき、太宗は次のように言ったという。「人は銅を以て鏡とし衣服と冠を正す。過去を以て鏡とし世の中の移り替わりに対処する。人を以て鏡とし自分の行動を正す。そういうものだ。私は魏徴という立派な鏡を失ったのだ」と。 　魏徴がいた頃の太宗は、結果的に軍事行動を極力控え、民生の安定を優先させていた。しかしその後、魏徴がいなくなると状況は変わってしまった。頻繁に対外遠征に踏み切るようになり、政情や財政の不安定を招いてしまった。最晩年の太宗は、築き上げた大唐帝国の行くすえを大いに案じるようになり、安らかならぬまま亡くなっていってしまったのだという。 　人には、死角というものがある。自分の背中や顔を直接見ることはできず、それを見るには他人の視線や鏡など外部の助けを借りなくてはならない。これは視覚に限ったことではない。思考・判断を含め人というものに根本的に死角が備わっている。そこで外部の助けが得られなければどうなるか。ときには空想や勘違いを膨張させ、自分勝手なありもしない「現実」を作り出してしまう。私のチームの場合もたぶんそうだった。私は、気分がいい状態のまま、これからも勝手にうまくいくと思い込んだ。いや、そう信じたかったのだ。 　私には魏徴はいなかったが、ごく小さなチームだったとしても、やはり鏡となってくれる存在をそっと育てておくことが必要だったのかもしれないと、ときどき思い返したりする。    

執筆者：

嵯峨　浩之

「管理職レディネスをどう高めるか」（育成のためのアセスメント①） | スマートアセスメント®

2025.07.28

「管理職レディネスをどう高めるか」（育成のためのアセスメント①）

　管理職の登用審査には、アセスメントセンター方式が有効だと何回か書いてきたし、実際に使用する企業数も増えつつある。 ■「登用の失敗」はなぜおこるか（アセスメント活用の勘所①） ■外部視点評価を過信するな（アセスメント活用の勘所②） ■VUCAリーダーをどう見極めるか（アセスメント活用の勘所③） 　ただ、審査の合否判断にだけアセスメントが使われるのは、あまりにもったいないのではないか。いざ管理職になろうかとする際に、「あなたは、能力不足だからダメ」といわれても、能力はすぐにはどうにもならないし、失地挽回には1年後の再審査にかけるしかない。 　審査ではなく、管理職「候補者」の育成のために、アセスメントを使ったらどうか。せっかくアセスメントでは「管理職としての能力発揮可能性」を評定できるのだから、もっと早く、たとえば管理職手前の等級に昇格した時点でそれが分かっていれば、審査までのあいだに、管理職へむけての成長に努められるからである。結果、候補者の能力の底上げができることになるわけだが、アセスメント先行実施の、より大きな効用は、「管理職レディネス（＝管理職となる準備ができた状態）」が醸成できることだ。  　シミュレーションを通じたアセスメントを受けることで、第一に、管理職業務のなんたるかを、きわめて具体的に体感理解できる。第二に、そうした業務における自身の（現在の）能力課題を知ることができる。現在はプレーヤー業務ではあるけれども、将来管理職になった際の「弱み」があきらかになっていれば、現状業務を通じてのその克服を、上司も本人も意識し実践できる。 　では、こうしたアセスメント先行実施による育成を意図したとして、登用審査としてもう一度アセスメントをするのかどうか。もちろん、仕上がりをテストで確認するのが効果測定としては確実だが、必ずしもアセスメントを2回する必要はない。たとえば、以下の二つの方法がある。 １．先行アセスメント＋社内審査 候補者に対して、審査の1年前にアセスメントを実施、その結果を本人、上司にフィードバック。自身の強み弱みを踏まえて、上位課題（個人ではなく部署の課題）を設定し、その解決のための行動計画を立案・実行。■上位課題のレベル　■計画の実践度合い　■能力課題およびその是正への取り組み、を面接（経営陣による）で審査 ２．先行研修（シミュレーション研修）＋アセスメント審査 管理職手間の等級への昇格者に対して、「アセスメントの原理を応用した管理職シミュレーション形式」の研修を実施。演習と解説、自己分析により、管理職業務の体感理解と自身の能力課題を把握。結果を上司と共有し、育成にむけたOJT（権限移譲含む）と自己啓発を計画化し実行。登用タイミングでアセスメント審査をうける。 　いずれも、プレーヤーの延長ではない管理職という節目だからこそ、❝入学評価❞であるアセスメント（の原理）を管理職レディネスの醸成つまり管理職先行教育に使おうということである。加えて、②のアセスメントの原理を用いる研修は、階層別研修におけるブラッシュアップ研修でもさまざまに実施できることを付記しておきたい。 　階層別研修は、通常、階層ごとにエントリー研修とブラッシュアップ研修を用意するが、前者は、当該等級昇格者向け、後者には、目的別に3種類ある。ひとつは、当該等級在籍者の能力・行動課題の是正目的のもの。評価情報分析による共通課題に基づく。もう一つが昇格候補者への研修。次の等級への準備研修であり、こちらは、上記②と同様に、上位等級での期待行動をシミュレーションのなかでの体感理解と自己分析によって、「昇格レディネス」の醸成ができる。併せ研修行動を観察・評価することで、「育成しながら見極める」こともできるので、この手のブラッシュアップ研修を階層別研修に組み込むことは、効果的効率的育成施策として推奨したい。 　ちなみに、ブラッシュアップ研修の３つ目は、当該等級滞留者への研修。上位等級への昇格の見込みがない人々を、いかに戦略的にかつモチベーション高く稼働させるか。難易度の高い施策ではあるが方策はさまざまにある。今回のテーマには外れるので、別の機会に紹介したいと思う。 「育成のためのアセスメント」を考えるコラム２回シリーズ。 「管理職レディネスをどう高めるか」（育成のためのアセスメント①）　→今回 「内省の強制」から始める（育成のためのアセスメント②） ※育成のためのアセスメント「スマートアセスメント」はこちら

執筆者：
「管理職レディネスをどう高めるか」（育成のためのアセスメント①）_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏

「柱が立っても、水道が来なきゃ暮らせない」～報酬設計は“住み心地”のリアル～（「人事制度設計」を考えるコラム②） | 人事制度

2025.06.30

「柱が立っても、水道が来なきゃ暮らせない」～報酬設計は“住み心地”のリアル～（「人事制度設計」を考えるコラム②）

第1回では、等級制度と評価制度は“組織の骨格”だと申し上げた。骨格がしっかりしていれば、あとはそこに“インフラ”を整備することで組織は生き始める。 その“インフラ”とは水道、電気、ガス――この家で暮らしていけるのか？に直結するリアルな要素。それが報酬制度である。 まず、どんな報酬制度にするかは、ポリシー（考え方）次第だ。これは家で言えば「都市型か、里山型か、自給型か」くらい違いが出る。 たとえば： 採用競争力を重視したい → 年収水準は外部マーケットと比較して高めに（都市型） 安定した組織運営を重視したい → 内部昇格や長期在籍を促す設計に（里山型） 外部環境に頼らず、自律成長を目指したい → 業績連動を高め、自己完結型に（自給型） といった具合に、会社のスタンスを明確にする。報酬制度は“数字の羅列”ではなく、“思想の反映”なのである。 こうした方針を決めずに、細かな設計だけをしても「水は出るけどお湯が出ない」みたいな中途半端な制度になる。 次に、「年収」をどう分解するか。大きく月収と賞与に分かれるが、それぞれに設計ポイントがある。 特に賞与は、以下の2軸で考える： 　1つ目は、「どうやって原資を決めるか？」 　2つ目は、「原資をどう分配するか？」 まず、「どうやって原資を決めるか？」。ここでありがちな設計ミスが、「賞与〇カ月分を踏襲する」という“惰性型報酬設計”だ。企業経営において、前年の気分でお金を撒くような習慣が残っているのは賞与くらいだろう。 おすすめは、「営業利益の○％を原資にする」というロジックである。これは社員にもわかりやすく、「業績に応じて自分たちの報酬が決まる」という感覚が醸成される。つまり、“結果にコミットする文化”を作りやすい「自律型報酬設計」だ。 「でも、業績が悪かったら社員の生活は？」という質問が飛んできそうだ。ごもっとも。そのために、ポリシーがある。「賞与は年間4カ月を標準とし、そのうち2カ月は固定、残りの2カ月は業績と評価で変動」 こうすれば、最低限の生活保障と、成果に応じた変動報酬のバランスがとれる。要は、制度ではなく“発想”を柔らかくするのだ。 2つ目の「原資をどう分配するか？」。　 わかりやすい例を挙げれば、 S評価は標準の1.5倍、C評価は0.7倍など、評価ランク別に差をつけることで、納得感を生む。 当社としては少し複雑ではあるが、ポイントシェア方式での配分を推奨したい。これは賞与総原資÷社員の評価ポイントの総和＝1ポイントの金額を算出し、評価ポイント×1ポイントの金額で配分する手法だ。 　※厳密には基本給の差によって1ポイントの重みが異なるため、その差を埋めるロジックを組む。 ざっくり言うと、成果の比率で山分けする方法である。 ポイントシェア方式の最大のメリットは、賞与原資内で必ず賞与支給額が収まることだ。 月収の肝となる給与テーブルも、方針に応じて設計が変わる。 ・「メリハリ重視」 → テーブル幅は狭く、昇格時に年収がガツンと上がる ・「なだらかな成長」 → 幅広のテーブルで、毎年少しずつ昇給する設計に そしてもうひとつ、管理職昇格時の給与設計も見逃せない。 管理職には残業代がつかないため、非管理職の“残業込み”月収を下回るような昇格はNGだ。昇格したら損をする、という制度は、誰も住みたがらない、空き家だらけのタワマンになってしまう。 さて、ここまで読んだあなたは、こう思っているかもしれない。「制度設計って、結局、全部バランスの話なんですね」と。 その通り。そしてそのバランスは、“数式”ではなく“哲学”で決まる。 この制度の家に、果たして社員は住み続けたいと思っているだろうか？　いま一度、インフラチェックをしてみてはいかがだろうか。 ＊「人事制度設計」を考えるコラム２回シリーズ。 ■　「“階段”がない家に、住めますか？」～等級と評価の設計が、組織の“骨格”を決める話～　 　　（人事制度設計を考えるコラム①） ■　「柱が立っても、水道が来なきゃ暮らせない」～報酬設計は“住み心地”のリアル～　       （人事制度設計を考えるコラム②）今回    

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仲山　和秀

「“階段”がない家に、住めますか？」～等級と評価の設計が、組織の“骨格”を決める話～（「人事制度設計」を考えるコラム①） | 人事制度

2025.06.09

「“階段”がない家に、住めますか？」～等級と評価の設計が、組織の“骨格”を決める話～（「人事制度設計」を考えるコラム①）

あなたがもし、ゼロから家を建てようとしたとき、最初に「ソファの色」や「カーテンの柄」を決めるでしょうか？ きっと「間取り」や「階段」「柱」といった、家の“骨格”を設計するはずです。これがなければ、どんなにオシャレな家具を置いてもそもそも住めないからです。 組織も同じです。 「評価制度を先に作ろう」とする会社は少なくありませんが、それはソファから決める家づくりと同じです。まず設計すべきは等級制度、そして評価制度という組織の“骨格”です。 　では、どこから始めればよいのでしょうか？ 答えは、戦略です。 「人材戦略」は必ず「経営戦略」と同じタイプの戦略でなければなりません。会社としてどの市場に挑み、どんなポジションを狙うのか。そのために必要な人材はどんな人材か？そして何人必要か？ ――質と量。この問いが出発点です。 　例えば、山登りをするなら登山靴とロープがいりますし、野球をするならバットとグローブが必要です。間違っても、登山にバットは持って行きません。組織でも同じです。戦略に応じた人材設計がなければ、人事制度は飾りで終わります。 そしてこの人材設計は、組織ごとに異なる課題や期待、例えば、ベースアップによる生活保障の強化、シニア層の活性化、成果主義の徹底による成長促進などに応じてカスタマイズされるべきです。 　さて、ここからようやく「等級制度」と「評価制度」の話になります。まず等級制度とは、言ってみれば組織の“階段”です。階段の数や幅、勾配が曖昧な家には、誰も住みたくありません。それと同じで、等級制度が曖昧な組織では、人材も成長の階段を上ることができません。 　特に管理職層は、組織の階層構造に合わせて設計すべきです。部長が5人もいるのに部が3つしかない、という奇妙な家をたまに見かけます。非管理職層においては、社員の成長段階に応じた等級が必要です。さらに、専門性を武器にする社員には、市場価値に即した等級幅を設定しなければ、すぐに家出（転職）されてしまいます。 　では、等級をどう定義するか。等級定義とは、その等級の社員が「何を果たすべきか」を示すものです。入社から上位ポストに至るまでの「成長曲線」を表現することで、キャリアの道筋が見えてきます。そしてその定義は、抽象的であってはなりません。具体化の一つの手法が、PDCAサイクルで定義を組み立てる方法です。 たとえば： Plan：組織が実現すべき方針・目標を描き、達成するための計画を逆算して立てる。 Do：組織目標の進捗状況を適切に管理し、円滑かつ確実に計画を遂行する。 Check：組織で起きている問題課題分析・整理し、妥当性の高い根拠により状況を正確に読み取る。 Action：組織に顕在する問題・課題を明確化した上で、解決策・改善策を検討し方針を決め、重点的に取り組む。 　これはあくまで定義を具体化するための“例”であり、他の切り口も存在します。しかしPDCAは、等級定義を評価制度にスムーズに接続するフレームワークとして非常に有効です。 　また、よく誤解されるのですが「Do（実行）」が1項目だけでよい、という意味ではありません。たとえば「組織外連携」「人材育成」など、同じ“Do”のカテゴリでも複数の観点を立てて構いません。重要なのは、バランスよく行動全体を捉えることです。定義と評価が地続きであること。これが、評価制度を“後づけの査定”から“成長のマイルストーン”へと進化させるコツです。 　そして最後に、昇格の基準について明確にしておきたいのですが、よく「スキルレベルが上がったから昇格」と捉えがちです。しかし、そうではありません。その等級で定義された“評価項目”を、一定水準で実行できているか。つまり「そのレベルの人として安定的に機能し、次のステップに進めること」が、昇格の本質です。 　ここで、忘れてはならない前提があります。 人は評価されるために成長するのではありません。成長した事実を評価されるのです。 　評価制度とは、誰かを選別するためのものではなく、社員一人ひとりが、自分自身の成長曲線を描き、それを歩んでいくための道標です。だからこそ、「今の組織に必要な成長」と「社員が歩みたい成長」を重ねる制度設計が求められます。”年功か成果か、ではなく、両者をどう融合させるか”それが、制度に命を吹き込む発想です。 　ここまで読んで、「そんな細かく決めると、自由がなくなる」と言いたくなるかもしれません。ご安心ください。骨格を決めることは、自由を奪うのではありません。むしろ、成長の自由を保証するためにこそ、骨格が必要なのです。 あなたが今立っている組織には、ちゃんと階段がありますか？それとも、3階建ての家なのに、はしご一本で運用していませんか？ ＊「人事制度設計」を考えるコラム２回シリーズ。 ■　「“階段”がない家に、住めますか？」～等級と評価の設計が、組織の“骨格”を決める話～　　 　　（人事制度設計を考えるコラム①）今回 ■　「柱が立っても、水道が来なきゃ暮らせない」～報酬設計は“住み心地”のリアル～       （人事制度設計を考えるコラム②）

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仲山　和秀

「ヘルメットの中の人的資本」 ～アメリカンフットボール式、社員を“戦力化”する人事運用の極意～ | 人事コンサルティング

2025.06.02

「ヘルメットの中の人的資本」 ～アメリカンフットボール式、社員を“戦力化”する人事運用の極意～

　私の好きなスポーツの1つにアメリカンフットボールがある。 あの重厚な装備、緻密な戦略のぶつかり合い、そして一瞬の判断が勝敗を分けるスポーツに、私は人的資本経営の本質を感じてしまう。 ※本コラムとは全く関係ないが、2028年ロサンゼルス五輪ではボディコンタクトのないアメリカンフットボール＝フラッグフットボールが正式種目になっていることを宣伝させていただきます。 　日本企業も「人的資本経営」という言葉に本気で向き合い始めているが、情報開示が目的となっていないだろうか。 本質はそんな薄っぺらい"バズワード"ではない。これは、人事戦略の“表紙”を差し替えるような、流行り物ではなく、 人事制度の「運用」そのものをアップグレードするという、もっと泥臭い話なのだ。そしてその泥臭さが、実はアメリカンフットボールにそっくりなのだ。 　アメリカンフットボールの特徴は、選手が極端に専門化されている点だ。 例えば「クォーターバック（QB）」は司令塔の役割で、戦況を読み、瞬時に判断してボールを投げる（走る）頭脳型ポジション。 一方、「オフェンシブライン（OL）」は、体格の大きさとパワーで敵を押しのけ、仲間を守る縁の下の力持ち。 そして「ワイドレシーバー（WR）」は俊敏なスピードで敵陣を駆け抜け、パスをキャッチする花形。どの選手も能力も役割も全く違う。 「全員に同じ練習をさせる」などという発想は、勝負の世界ではナンセンスなのだ。 　人的資本経営も、まさにこの「選手一人ひとりにフィットした人事制度の運用」が肝心だ。 企業が制度を作るとき、多くは「全社員共通」の基準で評価や育成を設計する。 しかし、実際の現場では「型にハマらない社員」こそがスーパープレーを見せるスタープレイヤーになり得る。 社員の性格も能力も異なるのに、画一的な評価制度、共通の研修、同じキャリアパスでは、スタープレイヤーは生まれにくい。 　人的資本経営とは、この“ポジション別マネジメント”の視点を人事制度に持ち込むことに他ならない。 例を挙げれば、クリエイティブな思考を求められるマーケティング職と、緻密な計画性が求められる経理職では、当然伸ばすべきスキルもキャリアの描き方も異なる。 にもかかわらず、同じ評価項目で比べ、同じ階段を上らせようとする。 これは、QBに「パワーで敵を押しのけろ」と言い、OLに「俊敏なスピードで敵陣を駆け抜けろ」と言っているようなものだ。 それでは勝てるはずがない。 　そして、アメリカンフットボールのもう一つの特徴。それは「プレイブック」という戦術マニュアルだ。 状況に応じた複数の選択肢を用意し、選手が自分の役割を瞬時に判断できるようにする。 人的資本経営でも、「社員が自分の成長を描けるプレイブック」が必要だ。 単なる人事制度ではなく、社員が「自分はどこを目指すべきか」「今、何を強化すべきか」を把握できる仕掛け――たとえば、スキルの見える化や、個別のキャリアマップの設計がそれにあたる。 　最後に忘れてはならないのが、「ヘッドコーチ」の存在だ。 試合中、選手たちに指示を出し、状況を分析し、最適なプレーを選ぶ。社員を本気で成長させるには、マネージャー自身がコーチとしてのスキルを持っていなければならない。 つまり、社員の成長に本気でコミットするということ。 人的資本経営は、人事部だけの仕事ではない。現場マネージャーも育成のプロであり、育成観と目利き力、これこそが、最も重要な“隠れた資本”なのだ。 　このコラムの読者の会社が今、負けが込んでいるとしたら、それは戦略のせいではなく、選手の特性を見抜かずに、全員に同じプレーをさせているからかもしれない。 　アメリカンフットボールに勝利の方程式はない。 だが強いチームには共通点がある。 それは、一人ひとりの特性を見極め、最適な育成と戦術で活かす"人事制度の設計"と"運用"が徹底されていることだ。 　さて、あなたの会社にとっての「QB」は誰か？ 「OL」は？「WR」は？ その選手たちに、適したプレイブックは用意されているだろうか？ あなたのチームは、勝つ準備ができているだろうか？ 本コラムの筆者が登壇するセミナーのアーカイブ配信をしております。ぜひご視聴ください。お申込みはこちら 【アーカイブ配信】シニア人材を活かす人事制度 ～70歳まで雇用を見据えた人事制度のあり方とは～

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仲山　和秀

人事制度とは？ | 人事制度

2025.05.29

人事制度とは？

人事制度とは、企業が従業員をどのように採用し、育成し、評価し、昇進させるかを定める仕組みのことです。 これには賃金制度、キャリアパス（等級制度）、評価制度が含まれ、昇進制度や定年再雇用制度、教育制度、福利厚生などのサブシステムが含まれます。 適切な人事制度は、企業の競争力を高め、従業員のモチベーションを向上させ、企業の持続可能な成長に寄与します。 人事に求められるのは「人事管理」 良い人事制度とは、以下の３つの観点での「人事管理」が実現できる制度です。 ①量の合理性：経営計画を達成するのに必要な人材が調達され適正な配置がされている ②システムの合理性：企業の目標を達成する管理がなされている ー社員に期待される目標をより高く達成できる仕組み・状態となっている ③継続の合理性：中長期の経営計画と連動した人事の仕組みが構築されている 人事制度を作る際に、これら３つを念頭においてプロジェクトを進めていく事が重要です。 人事制度設計を行う目的 人事制度の改訂を行う目的のいくつかの例を見ていきましょう。 若手採用の競争力を高める 少子化の時代、若手人材の採用は競争的になっています。自社の採用競争力を高めるために、賃金制度の見直しは有効な打ち手になりえます。 新卒や若手の求める給与水準を把握し、他社と競争力のある賃金制度を構築することは、優れた若手人材を獲得するための鍵となります。 また、若手が長期的なキャリアを描けるよう昇進制度も整備する必要があります。 定年後再雇用や定年延長の検討 社会全体の労働人口が高齢化している現代では、定年後再雇用や定年延長は現実的な選択肢です。 経験豊富な社員が長期間にわたり活躍できる制度を設計することは、企業にとっても大きなメリットです。 これは従業員のモチベーションを保ち、知識やスキルの継承にも役立ちます。 昇進・昇格の基準を明確化 従業員がどのように成長し、昇進・昇格するかの基準を明確にすることは、従業員のキャリア形成を促進します。 透明性のある評価基準を設けることで、従業員の努力が正当に評価される環境を作り出し、企業全体のモチベーションを向上させます。 貢献度を評価する 従業員の貢献度をしっかり評価し、その結果を処遇に反映する制度は、成果主義の企業文化を醸成します。 これにより、従業員は自己の成果が正当に評価されると感じ、さらなる成果を目指して努力するようになります。 人事制度設計を行う際のメリット・デメリット メリット 社員のモチベーション向上: 明確な評価基準と適切な報酬制度により、社員の働く意欲が高まります。 競争力の強化: 競争力のある賃金制度を整備することで、優秀な人材の確保が容易になります。 長期的な成長: 昇進・昇格の基準を明確にすることで、社員の成長を促進し、企業の持続可能な発展に寄与します。 高齢者活用: 定年延長や再雇用制度により、高齢者の知識や経験を有効活用できます。 デメリット コスト増加: 人事制度の見直しにはコストと時間がかかります。特に賃金制度の変更は、企業にとって大きな財政的負担となります。 抵抗感: 新しい制度に対する社員の抵抗感が生じる可能性があります。特に長期間働いている社員にとっては、新しい評価基準に順応するのが難しい場合があります。 複雑性: 企業の規模が大きくなるほど、人事制度の設計が複雑化します。それに伴い、管理が困難になる可能性があります。 人事制度設計の流れ STEP1◆人材育成支援 まず、現行の人事制度の課題点を洗い出します。 財務を含めた定量分析（当社では「人事アナリシスレポート」という分析を用います）、社員アンケート、キーマンインタビューを実施し、現場の声を集めます。 現行制度の内容を確認することも必要です。その結果から従業員の意見をもとに、制度の良し悪しと改善ポイントを明確にします。 現状分析は、めざす人・組織の姿がどのようなものであれ、将来の人事制度改革の基盤を作るために不可欠です。 STEP2◆目的の設定 人事制度設計の目的を明確にします。 社員の処遇改善、高齢社員の活躍推進、昇進・昇格基準の明確化による社員の成長意欲の喚起など、具体的な効果を求めるべきです。 目的がはっきりすれば、それに基づいた合理的な制度設計が可能となります。 また、人件費総額を何％まで上げることが許容されるのかや、導入時期について、経営としっかり合意形成しておくとよいでしょう。 STEP3◆概要設計 目的に沿った新しい人事制度の概要を設計します。競争力のある賃金体系、高齢者の活用方針、適正な評価制度などの骨組みを作ります。 概要設計は全体像を把握し、次の詳細設計へのステップアップを容易にします。 概要設計は新しい人事制度の設計図として、概要設計が完成した段階で、経営の合意を取り付けるとよいでしょう。 STEP4◆詳細設計 概要に基づき、具体的な制度の詳細を策定します。このフェーズでは、各制度の具体的な内容、評価基準、昇進・昇格の条件などを詳細に設計します。 評価項目を設計する際には、現場の意見をアンケート等で集約し、多様な職場でも使いやすい項目にするといったプロセスも重要になります。 さらに、最終的な人件費総額がどうなるかのシミュレーションを行い、チューニングを行うことも不可欠です。 STEP5◆導入支援 設計した制度を社内に導入します。社員説明会や評価者研修などを行い、新しい制度に対する理解を深めます。 特に評価制度については、透明性と公平性を強調し、社員の納得を得ることが重要です。導入支援は改革の成否を決定する重要なフェーズです。 STEP6◆フィードバックと改善 新制度導入後は、一定期間ごとに社員からのフィードバックを集め、必要に応じて制度の改善を行います。 これにより、制度が社員にとって使いやすく、企業にとって効果的なものになります。 制度設計の最初の段階で実施した定量分析と社員アンケートを、制度改定後2年目のタイミングで実施し、以降も定期的に実施します。 そうすることで、社員のフィードバックを集めやすくなり、効果検証もできるため、持続的に改善しつづけることができます。 人事制度設計の事例紹介 ▼事例1: 若手採用を強化したA社 A社は若手の採用競争力を高めるために、賃金制度を大幅に見直しました。 新卒社員に対して競争力のある給与を提示し、早期の昇進制度を導入することで、有能な若手人材の獲得に成功しました。 また、社員のキャリアパスを明確に示すことで、若手社員のモチベーション向上と定着率の改善に寄与しました。 ▼事例2: 定年延長を推進したB社 B社は社員の高齢化に対応するため、定年延長制度を導入しました。 経験豊富な社員が継続して活躍できる環境を整備し、知識とスキルの継承を実現しました。 定年延長により、会社全体の経験値が高まり、若手社員の教育にも大きく寄与しました。 ▼事例3: 評価制度改革で成果を上げたC社 C社は従業員の貢献度を高く評価する制度を導入しました。 成果主義を徹底し、透明性のある評価基準を設定することで、従業員のモチベーションが大いに向上しました。 評価結果を処遇に反映させることで、従業員は自身の成果が正当に評価されると感じ、さらなる成果を目指して努力するようになりました。 ▼事例4: 昇進・昇格基準を明確にしたD社 D社は社員の成長を後押しするため、昇進・昇格の基準を明確化しました。 透明性のある基準を設定することで、社員は自身の目指すべき方向を明確に把握でき、キャリア形成を促進されました。 結果として、社員のモチベーションが向上し、企業全体の活力が増しました。 コンサルティングの重要性 上記のような成功事例を達成するためには、適切な人事制度コンサルティングの支援が欠かせません。 専門的な知識と経験を持つコンサルタントが、貴社の具体的なニーズに対応し、最適な人事制度設計をサポートします。 人事は、誰もが一家言あり、さまざまな意見が寄せられやすい領域です。 分析に基づく客観的な外部からの視点と専門知識は、プロジェクトを前に進め、社内合意を形成する上で非常に有益です。 結論として、人事制度設計は企業の成長を支える重要な要素です。 「人事制度　コンサルティング」サービスを活用することで、目的を明確にし、現状を網羅的に把握し、社員の声を反映させた制度設計を行うことが可能です。 どのような課題であれ、適切なコンサルティングを受けることで、その解決に向けた道筋が開けるでしょう。 結論として、人事制度設計は企業の成長を支える重要な要素です。 「人事制度　コンサルティング」サービスを活用することで、目的を明確にし、現状を網羅的に把握し、社員の声を反映させた制度設計を行うことが可能です。 どのような課題であれ、適切なコンサルティングを受けることで、その解決に向けた道筋が開けるでしょう。

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人事コンサルティング会社 活用の６つのポイント～「人事制度設計」「人材育成／組織開発」編 | 人事コンサルティング

2025.05.29

人事コンサルティング会社 活用の６つのポイント～「人事制度設計」「人材育成／組織開発」編

人事コンサルティングとは―人材マネジメントを伴走サポート コンサルティング会社は特定の事柄や分野について専門的な知見や経験を有し、企業の担当部門の社外アドバイザー・業務委託先として支援を行います。 人事領域を専門とするコンサルティング会社は、人材マネジメントの諸機能（「採用」「育成」「評価」「報酬」「配置」「代謝」）の強化を支援する存在です。 これらのうち、採用に関しては、採用エージェントを利用する会社も多く、すでに多くの情報が存在しています。 一方、採用以外の人材マネジメント機能（「育成」「評価」「報酬」「配置」「代謝」）のコンサルティングについては、情報が開示されていない、あっても限定的で「よくわからない」のが実情ではないでしょうか。 本稿では、これら（「育成」「評価」「報酬」「配置」「代謝」）の領域に該当する「人事制度」「人材育成／組織開発」のコンサルティングサービスについてご紹介します。 また、後段では、人事コンサルティングを上手に活用する６つのポイントをご紹介します。 人事コンサルティング会社が提供するサービス例 ◆組織の現状分析を通じて「課題特定」や「解決策の方向づけ」を行う コンサルティング会社は、まずご依頼テーマに関する「課題特定」「解決策の方向づけ」のために組織の現状分析を行います。 現状分析の方法はさまざまで、人事制度のように複雑性の高い施策では、現状分析も網羅的に、一定の時間をかけて行います。 より簡略的な方法としては、ヒアリングや資料の読み込みだけを行う場合もあります。 当社の支援方法としては以下のような分析ツールがあります： 人事全体の状態を把握する「人事アナリシスレポート」 従業員意識調査である「モチベーションサーベイ」 特定の人材に対する調査として、「人材アセスメント」「360度診断」 その他、アンケートやヒアリング ◆人事戦略を策定する 中長期的な戦略的視点から、求められる人材ポートフォリオと人材マネジメントポリシーの策定を支援します。 支援方法は、アンケートを通じた現状分析から出発することが多いです。 人事戦略をコンサルタントが一方的に策定するというより、経営陣のディスカッションやワークショップなどを通じて、社内を巻き込み策定することが一般的です。 ◆人事制度を設計する 人事戦略や現状の人事管理の課題を踏まえて、等級、賃金・評価の仕組みを具体化していきます。 支援方法は、業務委託で制度設計の作業を請け負う方法と、人事部が設計した制度をコンサルタントがレビューする方法などがあります。 ◆制度の運用を支援する 人事制度の運用がスムーズに行われ、制度のねらいが実現するための取り組みを支援します。 よくあるのは評価制度の運用支援で、評価者研修、目標設定会議支援、評価会議支援等があります。 ここで重要なのは、運用に課題があるときに原因は何かを確認することです。制度に問題がある場合や、運用に関わる環境に問題がある場合もあります。 その場合は、運用支援ではなく、制度の見直しや運用環境の整備を行う必要があります。 ◆人材育成支援 求められる人材を輩出するために、今いる人材のスキルやマインドを強化するアプローチです。 人材育成施策は、求められる人材像と現状のギャップから育成課題を絞り込みます。 そして、受講者が当事者性をもって内容を理解し、結果として翌日からの行動が変わるようにすることを目指して施策を設計します。 事前の受講者の状態把握と、それに基づく研修の設計、事後のフォロー策や定着施策など、一連で設計することが重要です。 研修会社は世の中に数多くあり、それぞれ得意領域や、派遣できる講師の幅とレベル、プログラムが決まっているかカスタマイズか、などに特徴があります。 ◆組織開発支援 組織開発のテーマに沿って、さまざまな人事施策や研修施策等を実施します。 具体的には以下のような支援があります： ミッション・ビジョン・バリューの策定と浸透 風通しの良い組織風土づくり チームビルディング 組織活性化のための各種ワークショップ 組織診断と改善施策の立案 これらの施策を通じて、組織全体の生産性向上や従業員エンゲージメントの向上を目指します。 ◆代謝施策支援 「代謝」とは、組織の新陳代謝を促進し、活力を維持するための人材の入れ替えを指します。 具体的には、役職定年制度や早期退職制度などの仕組みの設計と運用を支援します。 これらの制度は、組織の年齢構成の適正化や人件費の最適化、新たな人材登用の機会創出などを目的として導入されます。 人事コンサルティングを依頼する６つの要件 人材マネジメントを自社で行っている 人事部ないしは人事のキーマンがいる 人に関わるコスト／ポートフォリオ／パフォーマンスのいずれかに課題がある 社長・経営陣の人事に対する関心が高い 施策の実施から効果検証まで最低2年間の期間を確保できる 施策のための予算を確保できる 貴社のご状況に当てはまるものはあるでしょうか？ 当てはまる場合はもちろん、多少該当しない項目があったとしても、ぜひまずは、コンサルティング会社に相談することをお勧めします。 コンサルティング会社は豊富な経験があるので、適切な進め方をご提案できるかと思います。 それでは、一つずつ、具体的な内容をご説明します 1 人材マネジメントを自社で行っている 人材マネジメント（「採用」「育成」「評価」「報酬」「配置」「代謝」の機能）を自社で実行する権限や資源を有していることが重要です。 これは、コンサルティングで提案された施策を実際に導入・運用できる体制があることを意味します 人材マネジメントを自社で行っていない／困難な場合とは、たとえば以下のような状況です： 人事の機能が「労務管理のみ」「外注管理」になっている 親会社の出向者が多く、処遇や異動は親会社が決定している 自社が人材マネジメントを自律的に実行するのが難しい場合は、 まず、社内で課題を整理し、「誰が課題解決を主導するのか」「リソースをどう確保するか」検討することから始めてはいかがでしょうか。 2 人事部ないしは人事のキーマンがいる 人事コンサルティングの成否は、人事担当者の力量に大きく左右されます。 コンサルティングを活用して組織の課題を解決するには、プロジェクトを推進する人事担当者が重要な役割を担うからです。 人事コンサルティングを進める上で、人事担当者には以下のような役割が期待されます： プロジェクトの推進（スケジュール管理、必要な調整、社内説明など） 社内の状況や課題の把握と共有 コンサルタントとの議論を通じた施策の検討 施策の社内展開（説明会の実施、運用フォローなど） このような役割を担える人事担当者がいない場合は、まず人事機能の体制整備から着手することをお勧めします。 3 人に関わるコスト／ポートフォリオ／パフォーマンスのいずれかに課題がある コンサルティングを依頼する際は、解決したい課題が明確であることが重要です。人材マネジメントに関する課題は、大きく以下の3つに分類できます： コスト：人件費、採用コスト、教育コストなど ポートフォリオ：年齢構成、スキル構成、配置状況など パフォーマンス：生産性、モチベーション、組織風土など これらの課題は相互に関連していることが多く、一つの施策で複数の課題に対応することもあります。 また、課題の優先順位や解決の方向性は、事業戦略や経営状況によっても異なってきます。 4 社長・経営陣の人事に対する関心が高い 人事施策は、組織全体に影響を与えるため、経営陣の理解と支援が不可欠です。特に以下のような場面では、経営陣の関与が重要になります： 人事戦略の策定時における経営方針との整合性確保 制度改定に伴う予算確保や人員配置の決定 新制度の社内展開における経営メッセージの発信 施策実施後のモニタリングと軌道修正の判断 経営陣の関心が低い場合、施策の検討や実施に必要な経営判断が遅れたり、社内展開の際に経営陣からの後押しが得られにくくなったりする可能性があります。 5 施策の実施から効果検証まで最低2年間の期間を確保できる 人事施策は、その効果が表れるまでに一定の時間を要します。特に以下のような施策では、長期的な視点での取り組みが必要です： 評価制度の定着（1年以上） 育成施策の効果測定（半年～1年） 組織風土の改革（2～3年） 人材ポートフォリオの適正化（3～5年） 短期的な成果を求めすぎると、本来必要な施策が実施できなかったり、効果検証が不十分なまま次の施策に移行したりする可能性があります。 6 施策のための予算を確保できる 人事コンサルティングの費用は、支援内容や期間によって異なりますが、一般的に以下のような費用が発生します： コンサルティング費用（現状分析、制度設計、運用支援など） システム関連費用（必要に応じて） 研修・説明会などの実施費用 制度改定に伴う人件費の増加 これらの費用に対する投資対効果を検討し、必要な予算を確保することが重要です。 まとめ 人事コンサルティングは、専門的知見や豊富な経験を活用して、効果的・効率的に人事課題を解決するための手段です。 成功のためには、適切な体制と環境を整えることが重要です。 上の6つの要件を参考に、自社のご状況を確認して、どのようにすれば人事施策がうまく進むか、人事コンサルティング会社に相談されてみてはいかがでしょうか。

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人事コンサルティング会社 活用の６つのポイント～「人事制度設計」「人材育成／組織開発」編_執筆者アイコントランストラクチャ事務局

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