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ライタープロフィール

吉田　典史
吉田　典史（よしだ　のりふみ）

1967年、岐阜県生まれ。2006年以降、フリーランスに。特に人事・労務の　観点から企業を取材。一方で、事件・事故など社会分野の取材を続ける。　著書に『震災死』『封印された震災死』『悶える職場』など多数 。

「大学３年の４月から採用活動をしたい」 大企業やメガベンチャー企業の人事部管理職の本音 | 適正人員・人件費算定

2022.02.07

「大学３年の４月から採用活動をしたい」 大企業やメガベンチャー企業の人事部管理職の本音

※今回のコラムは、フリーランスのジャーナリスト吉田典史氏の執筆です。内容は個人によるもので、当社を代表するものではありません。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 　最近、人事労務の雑誌で新卒（主に大卒）採用をテーマに大企業やメガベンチャー企業の人事部管理職10人程に取材した。これら8社は売上や経常利益、正社員数で金融、IT、メーカー、商社など各業界で最上位の3社以内に入る。銀行や信用調査機関からの評価は全業界で最も高いグループに位置する。 　それだけに、新卒採用での母集団形成は大成功している。ここ10年、総合職の年平均のプレエントリー者数は10～12万人、本エントリーは１～２万人という。この中からセレクトに次ぐセレクトで、約30～40人を選ぶ。1万人とすると、倍率は300倍を超える。 　定着率も概して高いようだ。30歳前で退職するのは毎年、同期生全体の3割以下という。年によっては2割以下になるとも聞いた。レベルの高い人材が多数ひしめく、「密度の濃い競争の空間」になっているのだろう。 　人事部の管理職たちは、人材を育成するのは次の仕組みが必要だと強調していた。 １、大量のエントリー者の中から自社にとってメリットの大きい人を厳選 ２、定着率を高め、密度の濃い競争の空間を作る ３、互いに刺激し合い、競争の空間を作る 　ここで筆者が読者に投げかけたいのは、新卒採用における「通年採用」だ。通常、この場合の通年とは就職協定を守るならば大学４年の４月からスタートし、1年後の3月までに繰り返し、試験を行うことを意味する。 　今回取材した人事部管理職たちは、この意味での通年採用に関心がないようだった。１年かけて採用活動をしなくとも、4～5月に数万人の学生が押し寄せ、狙い通りの人材を獲得できているのだ。その後、夏や秋、冬に採用する理由がないのだろう。人事部管理職たちは、自社の新卒採用試験の自己採点を「80~90点」と話していた。 　欲しているのは、現在よりも採用活動スタートの時期を１年程前にすることだった。大学3年の4～8月には内定を出したいのだという。この時期に、日本に進出する外資系企業（特に金融やコンサルティング業界）が、優秀な学生を獲得する傾向が年々顕著になっているからだ。 　ただし、大学2年にまで前倒ししようとはしていないようだった。その大きな理由には、内定を取り消し、裁判などに訴えられると企業側が不利になるケースが多いことを挙げていた。また、現時点で4年4月からスタートしており、2年にまで前倒すことが想像できないとも話していた。 　取材した8社のうち３社は大学３年の8～12月には特定のウェブサイトを使い、そこで学生と接点を持つことがあるという。学生から質問を受けると、サイトの掲示板で人事部員が答える。やりとりを繰り返す中、親睦を深め、双方の合意でじかに会う機会を設けるようだ。 　人事部員が会うと、就職協定順守の姿勢を打ち出している以上、問題になりうるとして学生の在籍大学のOB・OGが１対１で会うようだ。人事部員から渡された評価シートに、OB・OGは学生の印象などを書き込む。人事部員数人でそれを確認し、その後、さらに違うOB・OGが会うケースもあるらしい。そこで、4年の4月以降の本試験を受けるように誘う場合があるという。ここまでくると、筆者には採用活動にしか見えないのだが、人事部管理職らは「あくまで社会貢献活動」と説明する。 　今なお、「一括採用」「通年採用」の議論をしているメディアや識者がいるが、少なくとも今回取材した大企業やメガベンチャー企業の人事部管理職はそれとは違うことを考えている。「大学３年の４月から採用活動をしようとしても、それができない。いざ、採用活動を始める４年の４月に、欲しい学生が他社に内定となり、私たちの前にいないようにならないか。それが、怖い」。こんなことを語っていた。そこに強い不満と疑問、焦りを感じているようだった。 　新卒採用のあり方をあらためて見つめ直し、大胆に変えるべきと痛感した。急がないと、取り返しのつかないことになりかねない。もう、遅いくらいではないか。

執筆者：
「大学３年の４月から採用活動をしたい」 大企業やメガベンチャー企業の人事部管理職の本音_執筆者アイコン吉田　典史

吉田　典史

「冷や飯人事」でも這い上がる人 | 人事制度運用支援

2021.10.04

「冷や飯人事」でも這い上がる人

　※今回のコラムは、フリーランスのジャーナリスト吉田典史氏の執筆です。内容は個人によるもので、当社を代表するものではありません。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝　 　報道によると、自民党の役員人事や組閣人事で新しい首相が総裁選を競い合った議員に冷や飯を食わせる処遇を行ったという。真相は定かではないが、権力闘争の結末はこういうものなのかもしれない。 　この意味での冷や飯人事は、企業社会でも時折見られる。一例を挙げよう。2年程前、社員500人の会社（出版業）で社長が交代した。新しい社長は、2000年前後から2010年までくらいは管理職の中で反主流の立場にいた。それ以前は、中核の部署で編集長（課長）として15人ほどの編集者を束ねていた。いわゆる、出世コースだ。だが、当時の編集担当役員と仕事の進め方をめぐりぶつかり、役職を外された。反主流の時は部下が２人で、さしたる仕事はなく、暗い雰囲気を漂わせていた。当時は、小学生の息子の成長くらいしか楽しみがないようだった。 　私は、この会社から仕事を請け負っていた。この男性と何度か話をした。お酒を2人で飲んだこともある。シャイな一面があり、性格は誠実そのものだった。競争心が弱く、要領のいい同世代に利用されやすい雰囲気もあった。 　ところが、10数年経つと、500人前後の社員のトップに立った。まさに「リベンジ」と言える。なぜ、こんな逆転劇が可能になったのか。それには、いくつかの理由がある。私の観察にもとづくものを以下に挙げよう。 １．社員の離職率が高い 　 　30年以上にわたり、新卒、中途ともに辞める人が多い。ほぼ毎年、新卒採用試験を行い、1年で数人が入社。3年間で約10人になる。だが、30歳までにほぼ全員が辞める。35歳まで残るのは約10人のうち、１～2人。40代になると、全員が管理職になる。役員になるのも、倍率からすると難しくはない。冷や飯を食う立場になったとしても、主流に戻ることは可能なのだ。 ２. リストラを繰り返す 　20年間で数回、リストラを行い、40～50代の社員（管理職と一般職）15～20人を退職させた。この中には優秀な人もいたようだが、同世代の社員が大量にいなくなり、リベンジができる環境が一段と整っていたとも言える。 3. 頻繁な組織改革と人事異動 　歴代の経営陣は、「新体制」と称して組織改革を繰り返してきた。約20年で5回ほどに及ぶ。その都度、500人のうち150～180人が対象になるほどの大規模な配置転換を行った。こういう経営刷新を行うと、状況に素早く適応し、高い業績を残す人材とそうでない人の差が明確になる。管理職の数はもともと少ないがゆえに、優れた人はどんどんと際立つ。 　そして、男性には同世代の管理職を圧倒する力があった。それは、本流の仕事をしていた頃(1980年代～90年代)に、大きな実績があることだ。自らが20～30代の編集者として関わった資料集が大幅に売れたのだ。しかも、ヒット作が数年間で10冊前後になった。この会社では、たったひとりの快挙と言われる。だからこそ、少々、プライドが高く、40歳前後の編集長の時に20歳上の担当役員と激しくぶつかったのかもしれない。 　男性は冷や飯を食わされていた頃も、本業に関する分野の知識を獲得する努力は怠らなかったようだ。本業に関する分野では、1000冊を超える本を読んだという。社内の一部では、「教授」とも言われていたほどだ。運がいいだけで、500人のトップになったわけではないのだろう。 　これも付け加えておこう。この会社は創業60年を超えるが、市場や環境の変化に鈍く、1960～80年代型のビジネスモデルや仕事の仕方が業界全体に浸透している。それを変えようとする機運は業界や社内にあまりない。本来は好ましい姿ではないのだろうが、新しいスタイルのビジネスを始める必然性がほとんどないのも事実だ。この会社は、従来どおりの方法で業績はある程度、維持できている。 　こういう状況であることも、リベンジを実現した要因の１つだろう。古い体質のままであるから、他の業界から優秀な人が次々と転職してくる可能性が低く、強力なライバルが現れにくい。数少ない中での競争に勝ち、社長の座をつかんだとも言える。私が知る限りでは、人事の処遇で冷や飯を食っていた人が復活するのはこんなケースが目立つ。読者諸氏の会社で「リベンジ」の人事は行われているだろうか。それができた背景には何があるのか。そんなことを考えるだけでも、人事マネジメントがより身近になるはずだ。

執筆者：
「冷や飯人事」でも這い上がる人_執筆者アイコン吉田　典史

吉田　典史

「45歳定年」発言の何がいけないのか？ | 人事制度

2021.09.21

「45歳定年」発言の何がいけないのか？

　※今回のコラムは、フリーランスのジャーナリスト吉田典史氏の執筆です。内容は個人によるもので、当社を代表するものではありません。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 　この原稿を書く数日前、「45歳定年」発言がネット上で炎上していた。時事通信社によると、サントリーホールディングスの新浪 剛史社長が経済同友会の夏季セミナーにオンラインで出席し、ウィズコロナの時代に必要な経済社会変革について「45歳定年制を敷いて会社に頼らない姿勢が必要だ」と述べたという。 　私の印象で言えば、「今さら感」がある。1980年後半には、著名な経営コンサルタントや経営学者が新聞やテレビで「40代の定年」を指摘していた。私は、そのころからこの指摘は正しいと思っている。各自が遅くとも40歳前後で会社員人生を振り返り、少なくとも次のことは会社側と話し合いをすべきだろう。 　　１，現在の会社に残るか否か 　　２，残るならば、どのようにして貢献するか 　　３，その具体的な仕事や実績 　１から３についての合意形成を定年まで毎年１回はすべきだ。年に数回でもいい。合意ができないならば、つまり、会社の求める仕事や実績に応じられないと判断された場合は、次の対処が必要になる。 　　・他部署への配置転換、職種転換 　　・グループ会社などへの出向・転籍 　　・賞与を中心に大幅な減額　 　40代になっても管理職になれない人や部下のいない管理職には、退職勧奨を盛り込むこともやむを得ない。活躍の機会はほとんどないだろうから、他社でチャンスを切り拓く道も考えたほうがいい。ただし、退職強要は不当な行為である以上、避けるべきだ。 　「45歳定年」発言を批判する人は、会社を取り巻く状況にあまりにも鈍感ではないか。少子高齢化が加速する以上、日本経済や各市場の規模は確実に小さくなる。多くの企業の業績はダウンする。海外展開し、危機を乗り越えようとするが、難しい業種や職種はある。すでに海外市場で日本企業は苦戦を強いられている。管理職になれない人や部下のいない管理職を多数抱え、総額人件費が適性ラインを越えているのだから当然だろう。一方で、海外企業の日本への進出や競争は激しくなる。シェアを次々と奪われる。間違いなく、倒産や廃業、吸収合併などの再編は猛烈に増える。会社が真剣に生き残ろうとするならば、人事のあり方を大胆に変えざるを得ない。少なくとも、次の取り組みは必要になる。 　　１，総額人件費の厳密な管理、圧縮 　　２，役員報酬規定の明確化、役員数の削減 　　３，管理職への昇格の明確化、厳格化、管理職数の削減 　　４，年齢給や勤続給の廃止、役割給や業績給の基本給に占める比率を拡大 　　５，管理職定年（40代後半～50代半ば）の導入やリストラの実施、大胆な人事異動 　　６，一般職（非管理職）の削減、リストラの実施、大胆な人事異動 　　７，総合職を減らし、専門職を増やす 　１～7までは、バブル経済が崩壊した1990年代前半には取り組むべきだった。私の取材の限りでは、２や3に今なお取り組んでいない会社のほうが多い。だからこそ、40代になっても管理職になれなかったり、部下のいない管理職にしかなれない人が多数いる。多くは60歳の定年、そして雇用延長が終わる65歳前後、もしかしたら70歳までいるだろう。その総数は、すさまじいものになる。それで経営が成り立つのか…。 　想像の域を出ていないが、「45歳定年」発言の背景にはこのような危機感があったのではないか。本来は、新聞やテレビ、雑誌、ネットニュースは発言の真意や背景について冷静で、深い議論の場を提供すべきだった。それができないところにも、沈む国の深刻な現状が見える。

執筆者：
「45歳定年」発言の何がいけないのか？_執筆者アイコン吉田　典史

吉田　典史

強引な「管理職定年」と「女性管理職の抜擢」 | 人事制度設計

2021.08.17

強引な「管理職定年」と「女性管理職の抜擢」

　この７月、2015年からコンビを組んで仕事をしてきた女性編集者が「管理職定年」（56歳）となり、課長級（次長兼務）の役職を解かれた。部下は、５人からゼロになる。今後は、60歳の定年まで一般職になるという。本人は清々したといった雰囲気ではあったが、さびしそうにも見えた。 　新卒時の入社の難易度は業界最上位の３社の下に位置するグループ（20社ほど）の現在の会社に20代前半から勤務してきた。抜群に優秀なタイプではないかもしれないが、他社を含め、30～50代の編集者120人ほどの中では仕事力は上位２割に入る、と思えた。部下からは慕われているように見えた。それだけに、年齢で役職を解かれることに疑問を感じた。 　日本の企業は、正社員に占める管理職の比率が高い傾向がある。私が取材を通じて知る大企業や中堅企業は、管理職が全社員の約４割を占める。前述の女性編集者が勤務する出版社は３割５分ほどという。本来は、２割以下にとどめるべきだろう。それを踏まえるとこの出版社が数を減らし、人件費の管理を厳格にすることは正しい。 　だが、それ相当の力がある社員を「56歳になったから」として役職を外すのは損失ではないか。今後、「管理職定年」を53歳にする予定のようだ。数をできるだけ減らしたいのだろう。 　そもそも、なぜ、必要以上にいるのか。大きな理由は、職能資格制度と降格がない（できない）ことにある。職能資格制度を厳格に運用すると、40代半ば以降では同世代の少なくとも半数は管理職になる。しかも、いわゆる降格は職能資格制度運用上も法律上も困難だ。例えば、ITデジタルが進み、オンラインの会議すら仕切ることができない部長がなぜか、降格にはならない。それどころか、本部長に昇格するケースすらある。 　結果として、社内に課長や部長があふれかえる。次長、副部長、部長代理、課長補佐、課長代理と役職をつけて、社内外に向けて管理職に見せようとする。その多くは部下のいない管理職であり、一般職（非管理職）と仕事の内容はさほど変わらない。これでも年収はおそらく、一般職の最上位の等級の社員よりも数百万円は高いだろう。 　このあたりの構造が改善されることなく、「管理職定年」と称して一定の年齢に達すると、ヒラ社員にするのは本末転倒ではないだろうか。せめて今後は、年齢を基準に一律に役職を解くのではなく、その社員の評価や実績に応じて柔軟に運用するべきだろう。 　例えば、冒頭の女性編集者のようなタイプは56歳以降、1年ごとに「定年」にするか否かを決めてもいい。あるいは、管理職数が多いならばリストラを40代以降に限定にするのではなく、20代から始めてもいい。 　企業取材を通じて感じるのは、日本企業の場合、社員の人事の扱いが硬直的で、柔軟性に著しく欠けることだ。少子化が進めば、おのずと働き手の数も減る。少なくなる社員をいかに有効活用するか、その視点を持ちたい。 　なお、この出版社は2016年にある問題が起きた。副編集長（課長級）の経験がない一般職の女性を突然、編集長（部長級）にしたのだ。抜擢人事と言えるのかもしれないが、通常、このような処遇は業界ではありえない。いきなり、ヒラ社員を部長にするのだ。案の定、大失敗に終わる。 　この編集長は部下たちをほぼ毎日怒鳴り、当たり散らす。無理もない。はじめて部下を持ったのだ。しかも、10人も。半年以内に、部下たちは企業内労組に「パワハラを受けている」と苦情を持ち込む。労組の役員と編集長の上司である局長が話し合い、喧嘩両成敗となる。部下10人のうち4人は人事異動で他部署へ、編集長は更迭となった。今もタブーとなっているようだ。 　人事の扱いが硬直的で、柔軟性に著しく欠ける企業はこういう理解に苦しむ処遇を唐突にする場合がある。これを機に、管理職を始め、人事のあり方を見つめ直したい。

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吉田　典史

初任給を上げる企業こそが生き残る？ | その他

2021.05.31

初任給を上げる企業こそが生き残る？

　2018年前後から大卒、大学院卒の初任給を上げる企業が増えている。特に金融、メーカー、IT業界の大企業やメガベンチャー企業に目立つ。 　私が、この半年で経済雑誌や人事労務の業界紙で取材したのは約10社。これらの企業は、1990年代前半から総合職全員を一律基本給22～26万円で採用してきた。ここ数年は新たに高度専門職を設け、基本給40～60万円で採用している。賞与や残業を含めた年収では500万～800万円。多くの日本企業で賃金は慢性的に伸び悩んできただけに、新しい試みと言える。今回は、これらの企業に共通していることを紹介したい。特に次に挙げる点だ。 　 １．業績はおおむね好調だが、新卒採用では苦戦 ２．市場や環境の激しい変化を警戒 ３．総合職の数を少なくし、高度専門職の採用を増やす ４．総合職よりも高い賃金だが、成績いかんでは総合職になる ５．正社員のポートフォリオの徹底 　これらの企業の業績はコロナウィルス感染拡大の影響を受けてはいるが、依然として好調だ。だが、採用の担当者たちは「欲しい学生を取れない」と語る。証券会社の担当者は、こう話す。 「欲しいのは、高度金融人材になりうる学生。大学院の修士や博士課程で高いレベルの数学的な素養を身に付けた人材。例えば、弊社のデリバティブの時価・リスク計算には高度で複雑な数学モデルを理解するクオンツ人材が不可欠。このような能力を確実に持っている学生が欲しい」。 　この証券会社は、1980年代後半から相当に高いレベルの数学の素養を身に付けた学生を総合職として定期に採用してきた。10年程の経験を積んだ後、高度金融人材になりうる社員を高度専門職にしている。だが、その育成のスピードでは市場や環境の変化に追いつけないという。しかも、この20年程は日本の大手証券会社よりもはるかに高い賃金を払う外資金融機関に転職するケースが増えているようだ。 　来年4月入社の新卒者の総合職は例年通り、200人前後を採用する。そのうちの5％を高度専門職にするようだ。総合職の数は減らし、高度専門職を増やす。採用時は総合職の位置づけで、その中の「高度専門職」とする。状況いかんでは、例えば、会社が求める成績を残すことができない場合は総合職に戻すこともあるそうだ。その際は、収入はダウンする。ハイリスク・ハイリターンと言える。 　このことは、正社員のポートフォリオの徹底を意味する。従来通りの総合職、その中に一般職、管理職、役員候補の管理職、その他に高度専門職。総額人件費を厳密に管理する態勢が整いつつあるのだろう。 　この動きが本格化すると、40～50代になっても管理職になれない人や管理職になったものの、部下のいない人は肩身の狭い思いをする可能性が高くなる。今後、この類の社員は配置転換や職種転換になるケースが活発になるだろう。賃金の大幅減やリストラもあるのかもしれない。 　会社員にとって、初任給が高くなる動きは「危機」であり、「好機」を意味する。それでも果敢に取り組む企業が優秀な人材を獲得し、やがては生き残るのではないだろうか。 　

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吉田　典史

在宅勤務で労働生産性は本当に上がったのか？ | 人事アナリシスレポート®

2021.03.29

在宅勤務で労働生産性は本当に上がったのか？

　昨年（2020年）4月前後に新型コロナウィルス感染拡大が本格化してから1年が経つ。この間、在宅勤務に取り組む企業が増えてきた。それに伴い、新聞や雑誌、テレビ、ネットニュースが「在宅勤務で労働生産性が上がった」と報じるケースが目立つ。 　この1年間の企業社会を観察していると、そこまで言いきる根拠は乏しいのではないか、と私は考えている。確かに一部の大企業やメガベンチャー企業など人事の態勢が整っている場合は、「労働生産性が上がった」と言えるのかもしれない。だが、それは企業社会全体では少数ではないだろうか。 　この1年間に取材で接した企業（出版、新聞、広告、IT、メーカー、サービス、小売、商社、教育などの中堅、ベンチャー、中小企業が多い）120社ほどを見ると、少なくとも以下の問題点を挙げることができる。 ■電話やメールの返信が遅れる 　 　担当者へ連絡すると、新型コロナウィルス感染拡大以前の時期よりも返信が遅れる傾向がある。その理由を尋ねると、例えば、「上司からの回答がない」「上司が経理課に確認しているが、今なお返事がない」と答える。担当者だけでなく、上司や他の部署も錯綜している様子が見えてくる。1年近く経った今でも、意思疎通のルートが社内で混乱しているケースは120社程の５割前後になる。 ■共有の意識が低い 　 　これらの企業は、以前から個々の社員が独自の判断でバラバラに動く傾向がある。チームや部署として機能していない面があるようにも見える。これでは、ムリ・ムダ・ムラが増える。新型コロナウィルス感染拡大を機に共有意識が一段と低くなっている可能性がある。 　例えばふだんから、上司と部下の1対1で話し合う機会が月に1回ほどしかない場合もあるようだ。これではオンラインミーティングをしようとも、スムーズには進まないだろう。必要以上の話し合いの場は設けるべきではないが、共有態勢は作らないといけない。 ■上司の部下育成力に課題 　 　管理職の部下育成力に課題や問題点が多いために、在宅勤務になると社員間で意思疎通が一段と難しくなり、空中分解してしまうのではないか。 　本来、管理職は自ら率いる部署やチームのメンバーを丁寧に観察する。部下がぶつかっている壁を見つけ、タイミングのよいところで適切な言葉や指示を投げる。部下の反応を見つつ、さらにどのような助言をするか。こんなシナリオを描き、部下と課題を共有し、納得感を高めていく。だが、これらのアプローチをしているようには思えない上司もいる。部下に漫然と仕事を与え、その進捗を確認しているだけの人も少なくない。 ■社員間の差が大きい 　 　在宅勤務をすると、IT・デジタル機器に慣れている社員とそうでない社員との間に意思疎通のレベルの差が生じる。そして、上司と部下の間のコミュニケーションもスムーズに進むケースと、そうとは言えないケースも生まれる。部署内でもコミュニケーションギャップが目立つ。これでは、チームとして動くのは難しい。 　コロナウィルス感染拡大は危機だが、労働生産性の問題点を見つめ直す好機でもある。読者諸氏の職場は、労働生産性が上がっているだろうか。

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吉田　典史

PDCAサイクルを破壊するのは、管理職であり、役員だ！… | その他

2016.11.22

PDCAサイクルを破壊するのは、管理職であり、役員だ！…

　「PDCAサイクルを回すとき、もっとも厄介な存在が管理職であり、役員だ！…。それを破壊する人すらいる」 　と2011年、あるセミナーで話したところ、聴衆である会社員50～60人のうち、半分近くが笑っていた。 　PDCAが、「計画(plan)→実行(do)→評価(check)→改善(act)」を意味するのは、多くの人がわかっている。当然のごとく、仕事をするうえでは、誰もが改良を重ね、成果を高めようとする。 　しかし、会社や部署で組織としてPDCAを回そうとすると、難しくなる。そのとき、壁として立ちはだかるのが、管理職であり、役員だ。特にPDCAの「C」、つまり、「評価」のところで意見をはさんだりしてかき回す。 「いや、それはそんなに悪い状況ではない」 「そこは、見直すべきではない。むしろ、このまま、進んでいくべきだろう」 「むしろ、ここが改良すべきところだ」 　管理職や役員にそんなつもりはないのかもしれないが、非管理職からすると、自分の意見をごり押ししているにしか映らない。しかも、その意見が事実に基づくものとは必ずしもいえない。管理職や役員が感覚的に（ときには思いつきで…）口にしているように見えることもあるだろう。 　 　会社として、部署として大きな成果を狙うならば、PDCAを機会あるごとに回し続けなければいけない。PDCAをきちんと回し、成果を上げていくためには、ある意味での「自己否定」が必要になる。 　管理職や役員は、自分の考えや判断に誤りがあったと認めることができるか、どうかー。「自分たちの仕事の進め方ややり方のここが誤りであり、こうあらためていく」といえなければいけない。 　非管理職は、それを受け入れることができるかどうか。管理職や役員は考えや判断などに誤りがあったことを認めたのであり、自らを否定したのではない。その区別が本当にできているか、どうか。 　PDCAサイクルが回らないならば、社長以下、末端の社員にいたるまで、そのような考えや心がまえに問題があるのではないだろうか。 　徹底してクールに、突き放して事実をとらえ、わだかまりなく、皆が「自己否定」できるかどうかこそが大切なのだ。その「自己否定」は、実は「自己肯定」であり、決して「敗北」でも「譲歩」ではない。 　しかし、ここまで深く考えることができる人はごく少数だろう。そこで、マネジメントが必要になる。 　たとえば、管理職や役員が、常に「自己否定」をする仕掛けをつくることだ。 まずは、管理職や役員の人事異動の回数を大胆に増やしていくべきだろう。異動となる人数も増やし、状況いかんでは降格もするべきだ。社員数が300人以上ならば、それができるはずである。業績がよかろうと、リストラも常に行いたい。少なくとも年に数回は、希望退職を募るのが望ましい。 　代わりの人材は、非管理職から抜擢してもよいではないか。外部から招いてもいい。ハンティングは、もっと頻繁に行うべきである。 　結局、会社や部署が流動化し、「下剋上」の職場にならない限り、管理職や役員は「自己否定」などしない。マネジメントとしては、この人たちが自分を正しく振り返るように仕向けるのである。 　PDCAを回さなければ、業績は上がらない。そのためには「自己否定」を繰り返すこと。そして、管理職や役員の根拠なき自信を徹底して打ち砕くこと。既得権の上にあぐらをかき、結果を出すことができない管理職や役員はいらない。 　あらためて問いたい。 PDCAサイクルを破壊するのは、管理職であり、役員ではないだろうか…。

執筆者：
PDCAサイクルを破壊するのは、管理職であり、役員だ！…_執筆者アイコン吉田　典史

吉田　典史

何をもって「優秀」と呼ぶか…という謎 | その他

2016.09.20

何をもって「優秀」と呼ぶか…という謎

　何をもって「優秀」と呼ぶか…。これは、多くの企業で謎である。誰もがはっきりとはわかっていない中で、「優秀な人」がつくられていく。「なんとなく、あの人、いいよね！」という感覚的なとらえ方で、その人を判断する傾向が多くの職場にあるのは否定しがたい。 　これがうわさのレベルならともかく、人事評価においても該当することがあるから怖い。たとえば、「あの社員が懸命にがんばっているから、A評価をつけよう」とか、「彼は協調性がないから、E評価にする」というものである。 　これらは、私が会社員の頃、上司（部長・40代後半）が口にしていたものだ。私が取材者として様々な企業に出入りしても、同じような言葉を役員や管理職が話すことがある。 　たとえば、2014年夏、コンサルティング会社（社員数150人）の社長（50代）と食事をしたとき、「彼は優秀」と30代の男性社員を盛んにほめていた。その根拠は「京都大の理系の学部を卒業しているから…」なのだという。 　2015年の冬、京大出身の男性社員は退職した。解雇に近い状態だったようだ。聞く限りでは、仕事の実績が社長の期待に沿うものではなかったという。 　ここ20数年、これに近い話をよく聞く。特に社員数が500～600人以下の規模になると、増える。社員数300人以下になると、頻繁に耳にする。 　これらの話の5～7割近くに共通しているのは、次のものである。 １．中途採用試験を経て入社し、3年以内に起きる ２．採用時に、会社とその社員との間に密な話し合いがない 　＝「この人、なんとなく、優秀だよね」という感覚で採用した可能性が高い 　 ３．社員が面接試験のときに「面接の達人」であった 　＝自己PRに長けていて、学歴や職歴が一定のレベルを超えている 　＝受け答えがよく、「聡明」な印象を与える ４．入社し、半年以内に、採用した部署の担当役員、本部長、部長などが、社員の仕事の水準が低すぎることに「絶望」に近い心理になっている ５．ほかの部署などで、社員を引き取りたいという声がない 　＝社内で身を置く場がなく、「持て余し者」となる ６．辞めていくとき、社員は「なぜ、自分が辞めていかざるを得ないのか」を正確にわかっていない 　１～６の流れを追っていくと、その社員が「優秀ではなかった」といえば、それまでなのかもしれない。しかし、「優秀」とは何を意味するのだろう。「優秀ではない」とは何を指すのか。 　これらについて、本人、所属部署の担当役員、本部長、部長、人事部などの関係者の中で徹底して話し合いがなされ、「最低限度のコンセンサス」がない。少なくとも私が取材をしていると、「優秀」「優秀ではない」、「辞めていかざるを得ない」レベルや基準があいまいだ。 　まして、最近は、管理職のプレイング・マネージャー化が進んでいる。部長とはいえ、営業部ならば、プレイヤーとしてノルマを持つ。しかも、部内でその額は最も多い場合もある。これでは、部下の育成や指導など、いわゆるマネジメントがおろそかになる。 　このような中、「優秀」「優秀ではない」「辞めていかざるを得ない」などのレベルや基準は、一段と見えないものになる。多くの管理職ははっきりとはわかっていない可能性が高い。それで、人事評価をしていく。 　何をもって「優秀」と呼ぶか。この謎は、ますます深まりつつある。これで、いいのだろうか…。

執筆者：
何をもって「優秀」と呼ぶか…という謎_執筆者アイコン吉田　典史

吉田　典史

あなたは、ボーナスを受け取る資格があるか | その他

2016.08.17

あなたは、ボーナスを受け取る資格があるか

　今の時期、ボーナスが支給される。社員らは一喜一憂するが、いざ手にすると不満が出るものだ。「なぜ、この額なのだろう」「どうして、もっと増えないのだろうか」…。 　私も会社員の頃、これに近い思いをもった。11年前に会社を離れ、フリーランスとして仕事をするようになってからは、つくづく甘い考えだと思う。 「ボーナスの支給額が少ない」と嘆く以前に、それに見合う働きや実績を残したのかどうかこそが、問われないといけない。 このあたりを徹底して突き詰めて考えている社員は相当に少ないのではないだろうか。数千人にひとりいるか否か、だろう。おそらく、受け取るのが当たり前と思っている人のほうがはるかに多いのではないか。 役員や人事部員などは、この時期、それぞれの社員に、少なくとも次のことを考えさせるように誘いたい。 「ボーナスを受け取る資格が、自分にはあるか」 「支給額の分を本当に稼いでいるか」 会議で意見を述べさせてもいいし、レポートを書くことを命じてもいい。こんなことを毎年、繰り返すだけでも、意識は少しずつ変わっていくはずだ。担当する仕事や成果、実績、さらに部署や会社の業績などについて敏感になるだろう。 　そもそも、多くの会社はなぜ、「ボーナスを受け取る資格があるか」と社員に自問自答させていないのだろうか。いくつかの理由があるのだろうが、１つは社長や役員がいわゆるサラリーマン経営者であることが考えられる。取材で感じるのだが、サラリーマン経営者と創業経営者の経営へのこだわりは相当に違う。創業経営者は、厳しい人が多い。 　さらにいえば、社員から逆恨みをされることを警戒する役員や人事部員などもいるのではないだろうか。多くの社員は、賞与を受け取ることを当然と思っている。その人たちに「ボーナスを受け取る資格があるか」と言おうものならば、総スカンになるかもしれない。 そんなことを思っているならば、きわめて好ましくない。賞与は、当たり前のごとく、支給されるものではない。 これまでの長い月日で、会社がビジネスモデルを懸命につくり、試行錯誤を重ね、改良を加えた結果、利益を出せるようになったのである。それは、会社員ひとりでは絶対につくれない。現時点で少々、稼いでいるかといって、たかが知れている。賞与を全社員に支給できるようになるのには、会社の血みどろの「歴史」が必要だったのだ。 この「歴史」のありがたみを、社員ひとりずつに感じさせるようにしたい。 社長や役員、人事部員などはどうか、社員を前に語ってもらいたい。今に至るまでにいかに苦しみ、それを乗り越えたか、と…。 私はフリーランスになり、痛感した。給料分を稼ぐことは、こんなに苦しいことであったのか、と。11年前のことを思い起こすと、「もう、あんな経験はしたくない」と言いたくなる。 経験論で言おう。稼ぐ仕組みも仕掛けもない中、つまりは、丸裸でスタートし、数十万円の給料分を稼ぎ続けるのは、平均的な会社員では難しいはずである。 まして、その数か月分になるボーナスは、大多数の会社員には到底、稼ぐことはできないものだと思う。そのボーナスを支給するのだから、社長や役員、人事部員は機械的に、ルーティンワークとして対応してはいけない。 むしろ、「会社が血みどろになり、つくりあげた仕掛けや仕組みのお陰」であることをあえて強調するべきなのだ。「ウザい」と思う社員もいるかもしれない。それでも、踏み込んで語ってほしい。社員の意識を変えていく、大きなきっかけになるはずである。 社員の意識は、企業の最強の資産なのだから…。

執筆者：
あなたは、ボーナスを受け取る資格があるか_執筆者アイコン吉田　典史

吉田　典史

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