若手の抜擢がなぜ難しいのか

先日、「新入社員に新しい発想を求めるな」という愚考を掲載させていただいた。若手つながりで、本稿では「早期抜擢」について取り上げてみたい。

若手の抜擢を「やりたい」とおっしゃる企業人事部様は実に多い。海外拠点勢の多くが40代MBA出身者となり、日本勢もそれに負けないようにしたいという日本発グローバル企業。若手が少なく将来の管理職候補が枯渇するため、早期に選抜・育成を進めたいという中堅企業。若手でないと変化にキャッチアップできないというIT企業などなど。いずれも若手の抜擢が成長戦略上重要だという考えをお持ちだった。

しかしこのような企業のなかで、実際に施策として実現しているのは一部であり、成功している企業はさらにその一部であると筆者は認識している。

若手抜擢が難しい理由の1つは、そもそもの人選の難しさである。抜擢する人材を見極めることも難しいし、棚上げを食う中高年社員の納得を得ることも難しい。

ある会社では、社長が次期社長を40代から出すと宣言し、選抜教育の若返りを図ったが、現場評価で基準を満たす人材が十分に出なかった。また、自分の部下が次の選抜教育に参加できなくなった部長からの苦情も出て、選抜教育の見直しは慎重に進めることになった。

これまでと違う方法で人を選抜していくので、基準の公正さやプロセスの透明性が一層重要になる。たとえば選抜基準は、若手に有利でも中高年を排除するものではない仕組みにしておくことも重要だ。そしてしっかりと意図を説明することが必要なのは言うまでもない。

若手抜擢は成功させる難しさもある。抜擢された人材が成長し、活躍することを成功であるとすると、その成否は上司や周囲の環境に掛かっているためだ。

過去に若手抜擢を実施し、40代で部長昇格者を輩出した企業がある。抜擢された人の多くは今も部長だが、当初目されたように早期の役員昇格者は出ておらず、その後若手抜擢を行っていないという。「詳しい理由は分からないが、そもそも育成の風土がないなかで、上司がその人たちをどう育成すればよいのか分からなかったのではないか」とその会社を知る人は話す。

若手抜擢の難しさを見ていくと、求められるのは透明性の高い施策の設計と、社内の理解を得ることである。特に後者には経営からの説得が必要不可欠である。

なぜ若手抜擢をするのか、それによって会社をどのように変えたいのかを、情理を尽くして語ってほしい。そして、若手抜擢によって中高年社員を落胆させるのではなく、めざす方向に向かって全員が奮い立つ第一歩とすること。そのような方向に組織を束ねていくためには、ぜひ経営の本気度を見せてほしいと思う。