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人材戦略は全社ワンチームで！ | その他

2024.08.23

人材戦略は全社ワンチームで！

　これからの時代、企業の成長エンジンは、お金やモノではなくヒトである。ヒトを資本と捉え、ヒトに投資し、ヒトが価値を創出することで、企業が成長し得るというのが人的資本経営だ。ヒトをコストとして捉え、生産性を高めるため、できるだけ人件費を削減するという発想から転換しないと、企業は成長どころか生き残りさえ難しいという時代になった。 　そのため、各企業はこぞって、人材の育成・成長を強化する方針、優秀な人材を獲得するための施策、従業員のキャリア開発支援、社員モチベーションの向上、ワークライフバランスの重視、等々、人材に関する方針や施策を経営計画で掲げている。 　中期経営計画や上場企業の統合レポートを見ても、あきらかに人事や人材に関する方針のウエイトが高まってきている。 　こうした方針や施策を推進していくには、それぞれの企業のビジョンや経営戦略と連動させていくことが重要なのだが、正直なところ、経営戦略と連動したかたちで、どのような人材（WHO）を獲得していくのか、どのように（HOW）人材を育成していくのか、明確で具体的な施策に展開されている企業は、必ずしも多くない。 　必要なヒトを確保し、育て、社員のエンゲージメントを高めていくといった基本的な方向性は定まっているものの、具体的にどの社員を、どのように育てて、どんな成長を目指すのかについて、社内で共通の認識が確立され、かつ、具体的な施策に展開されているだろうか。また、現有人材の実情や現場感と大きく乖離した理想的な人材像を描き、現場の社員からするとリアルさを感じられない計画になっていないだろうか。 　もちろん、過去から長らく、人材の価値向上に着目し、経営戦略と連動し、現実感のある人材戦略を展開している企業もあるのだが、その割合は限られている。 　人事部門もこうした状況を十分理解し、これからより解像度の高い人事・人材戦略を描いていこうとしているが、思った通りには順調に進んでいない。どんな施策づくりでもそうだが、総論賛成、各論反対といった状況に直面しているところも少なくない。人事部門が、より具体的な施策を策定しようとする段階では、各部門での微妙な利害や思惑が異なり、基本的な方針としては賛成だが、個々の施策では反対となって、なかなか前に進まないというケースも散見される。 　こうした状況を打開する上での、一つの効果的な施策が、現場のリーダー層を巻き込んだ、ワークショップスタイルの施策展開だ。人事部門が施策の策定において、経営との対話に終始するのではなく、現場のリーダー層とともに現状の認識合わせや人事方針を具体化していく方法である。この方法であれば、現場の事業部門にオーナーシップ感が生じ、部門間での相互理解が高まり、さらには、リアルな現場の実態や実力に基づいた施策展開が可能になってくる。 　後継人材の育成、人材ポートフォリオの作成、組織文化の醸成など、人事の施策にはそれなりに時間がかかる。一刻もはやく着手しないと、新しいテクノロジーが次々と生まれ、大きく変化する経営環境についていけなくなってしまう。いまや、人事周辺の特定メンバーだけで、人材戦略を策定することには、限界がある。全社的リソースを巻き込んで人材戦略を策定し、ドライブをかけていく必要がある。 ■■無料Webセミナー情報■■ 「人材戦略ワークショップ」～経営陣・現場リーダーを巻き込み人的資本経営を実現する方法～ 日時　2024年8月29日(木) 10：00〜11：00 受付9：45〜 スピーカー　高柳　公一

執筆者：
人材戦略は全社ワンチームで！_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

企業寿命＜キャリア寿命 | その他

2024.09.02

企業寿命＜キャリア寿命

　キャリア採用が広がり、終身雇用が崩壊しつつある、などと言われる。 　「しつつある」どころか、大卒から定年まで雇用し続ける終身雇用など幻想になるかもしれない。企業寿命が短期化する一方、ヒトのキャリア寿命が長期化しており、理論計算上は社員が会社より長生きし、転職を余儀なくされるからだ。 　人生100年時代が提唱されて久しい。日本人の平均寿命は男女ともに80歳を超えており[1]、健康寿命も70歳を優に超えている[2]。定年延長や再雇用により、多くのサラリーマンは65歳まで働く時代だ。 　人間の寿命が延び、キャリア寿命も延びている。多くの人が大学卒業後22歳から65歳まで43年間も働くことになる。これからさらに伸びるだろう。終身雇用を大前提に、多くの企業が雇用延長や定年再雇用制度を導入し、より長く雇用を継続するための議論・施策展開を始めている。 　1つ、大きな、しかしながらあまり見えていない論点がある。より長く雇用しよう、あるいは長い時間をかけてじっくり社員を育てようという方針を立てるとき、無意識のうちに企業が未来永劫同じ環境で生き続けることを大前提としていないか。 　あるいは、労働者の側も、10年後も変わらず会社があって、役割が与えられて、その頃には今10歳年上の上司や先輩が担っているような役割を担うのだろうな、と漠然と思っているのではないか。 　東京商工リサーチの統計によると、2021年の国内157万社の平均年齢（業歴）は34.1年[3]であり、7割の企業が10年超50年以下、100年を超える企業は1000社に1社だという。 　「創業期」「成長期」「成熟期」「衰退期」からなるビジネスライフサイクルはグローバル化やイノベーション経済により益々短期化し、20年程度だ。創業期にはあまり多くの雇用機会は生じず、成長期・成熟期で従業員を増やすことがほとんどだ。多くの企業は、このフェーズで終身雇用を前提とした新卒一括採用、つまり、40年超の償却期間を有する超大型投資を毎年する。しかしながらよくよく考えると、成長期・成熟期をすでに迎えているということは、せいぜい残り10年～15年くらいで衰退期を迎えるかもしれないということだ。 　正確な算出根拠は不明だが、半世紀前から、企業の平均年齢は50年超から徐々に短くなってきたとの見方もあり、企業寿命がキャリア寿命より長い時代であった方々、つまりは現在の中高年の方々が若手だったころには、成長している企業に入って会社と共に生き抜く終身雇用が大前提であった　こともうなずける。 　成長し続けられたり、安定し続けられればそれに越したことは無いが、すでに成熟期に入った企業が40年も先を見越した育成を始める、長く働けば20年後には管理職になれますよ、というキャリア魅力を説くのは、現実に合っているだろうか。 　企業は、動物であるヒトとは異なり、M＆Aなど形を変えて命を繋ぐ選択肢は多いが、いずれにせよ同じ環境や条件で生き続けられる期間は非常に短いと言える。そして、その短い期間の中でも刻々とフェーズは変わり続ける。 　大きな母集団を形成して20年後に管理職にするような終身雇用・新卒一括採用時代に無理が生じ、必要な人材を必要な時期に活用する時代になったともいえるだろう。労働者の視点では、長いキャリア人生の中で、自分を活かす複数の企業を見つけ続けなければならないともいえる。 あまり近視眼的になりすぎるのも良くないが、同じ経営状況が続くと信じて漫然とキャリアパスや育成計画を考えるのではなく、３～5年の中期的な先を見据えて、人材ポートフォリオを変え続けていく必要がある。 [1]令和５年簡易生命表の概況，厚生労働省  　2024年7月26日厚労省が発表した統計によると、日本の平均寿命は、女性が87.14歳、男性が81.09歳であった。 [2]健康寿命の令和元年値について， 厚生労働省 [3]2021年「企業の平均年齢」調査，東京商工リサーチ

執筆者：
企業寿命＜キャリア寿命_執筆者アイコン倉田　淑実

倉田　淑実

追悼・松岡正剛さん「企業のジョークをいつ話せるか」　 | その他

2024.09.09

追悼・松岡正剛さん「企業のジョークをいつ話せるか」　

　雑誌「遊」創刊号を見て、たちまち、その編集をした松岡正剛という存在に心身をわしづかみにされた。科学から芸術まで横超的な世界認識のワザ、その外連味と諧謔に満ちた手さばきがあまりにも魅惑的だったのだ。当時、大学で物理学を学びつつも出版業界で生きていきたいと思っていたから、必ずこの人と仕事をしたいと心に決めた。「遊」では、量子力学と花鳥風月と触覚的な誌面デザインが一気通貫していたことも嬉しかった。 　結局、出版社には入れてもらえず、松岡さんの、縦横無尽に文化を切り分け組み上げ世界モデルを提示する仕事ぶりを横目でみつつ、書かかれた文章をただただ消化する日々。企業人事部をクライアントとするコミュニケーション・コンサルティング会社にいたときに、企業組織論専門誌を、いわばソートリーダーシップの道具として発行することができ、早速、この雑誌の取材を口実にして松岡さんに初めて会うことができた。 　当時、松岡さんは、数人のスタッフと猫たちと職住一致の集団生活をしていた。「雑談ならいつでも歓迎」という言葉を真に受けて、そこに上がり込んでは、ずいぶんといろんな話を聞かせてもらった。松岡さんは、「方法」に着目するアプローチを旨としていたが、あるとき、「たとえばね、目の前の人がどんな意図をもって会いに来て話をしているか、すぐにわかる方法があるんだ」と言った。 　それを教えてくれ、というと、「んー、高いんだよこれは」とにやりとしつつ、「それはね、会ってから相手が話したことを、時間を逆にして再生してみるんだよ。すると、本心がたちまち浮き彫りになる」と言うと、いきなり、その日その時までに私が話した言葉を、逆順で口にし始めたのだった。「あなたはいまこう言ったが、その前はこう言った。その前にはこう言い……」と延々と続けてみせた。録音テープのような記憶力にも驚いたが、聞くと、こうしたオリジナルの方法論をいくつも編み出したことに驚嘆。常にそんな刺激を堪能できた。 　松岡さんは「日本の組織」全16巻を手掛けていたから、企業組織の問題意識も持たれているはず、とわが企業組織論専門誌への連載を依頼した。テーマは、「企業の安楽死仮説」。出色のテーマだと意気込んでぶつけたのだが、反応はイマイチ。いろいろ議論をして、企業に限らず様々な組織、たとえば官僚組織、宗教教団、スポーツチーム、劇団、暴力団等々の主宰者にインタビューし、そこから企業組織の問題を逆照射させる目論見の連載に決定。そのホストを松岡さんにお願することになった。 　この連載は、残念ながら４回で中断する羽目になった。この雑誌を出していた会社が経営破綻し、実際に「安楽死」をせざるを得なくなったからである。連載に先立って、松岡さんに書いてもらった原稿がすばらしかった。松岡さんのどの書籍にも採録されていないが、企業という存在の様々な貌が、平易ではあるが濃縮された文章で書かれている。ウィトゲンシュタインの論理哲学論考のようにスタイリッシュ。 　タイトルは「企業のジョークをいつ話せるか」。そこでは、企業組織を観るために設定した８つの視点がひとつひとつ語られている。いわく、 表徴としての企業　 前衛としての組織　 テキストとしての企業　 限界としての組織　 メタファーとしての企業　 解釈過程としての組織　 心理としての企業　 ジェンダーとしての組織 　といまここに書いてみただけで、経済学や経営学の教科書的な組織論や、ビジネス誌にある企業変革法といったハウツー的処方箋のくだらなさを凌駕する消息が伝わるだろう。いわば「企業を批評する」というどこにもなかった評論の世界が提起されたのだった。 　改めてこの批評を読んでみると、その指摘は20数年後の今の日本企業にもそのまま当てはまる。つまり、ことさらにイノベーションやダイバーシティやジェンダーが喧伝されながらも、日本企業の「組織と人間」の問題は一向に変わっていない。「表徴としての企業」のなかで、世界的にも注目された日本的経営という表徴の“曲解”が語られたが、いまは、人的資本経営という表徴が徘徊している。また「心理としての企業」の中で、マズローの自己実現を、社員たちには迷惑極まりない組織のイディアと指摘した松岡さんは、今はやりのエンゲージメントをどう見るか。 　興味津々の、現代の「企業批評」は、永遠に書かれることがなくなってしまった。

執筆者：
追悼・松岡正剛さん「企業のジョークをいつ話せるか」　_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏

「歩く」ことと「踊る」こと | その他

2024.09.12

「歩く」ことと「踊る」こと

　昔の私の上司だった人は、「目的」という言葉が異常に大好きな上司で、何かにつけて「その仕事の目的は何？」と繰り返し聞いてくる上司だった。その問いかけは、しばしば若い私を悩ませ、困らせたが、それはいま考えると、私の思考が未成熟だったせいもあるが、上司のほとんどパワハラとも取れる詰問調のアプローチによって、思考停止に追い込まれていたからでもあった。そしてさらに言えば、上司の言っている「目的」という言葉の意味合いが、言っている状況によって、ときには微妙に、またときには大きく異なっているように感じられたからでもあった。要するに、「目的」の言葉をもって言わんとしているところが、私にはよくわからなかったからだ。実は上司自身さえもよく分かっていなかったのではなかろうか。 　「仕事の目的」ということに関連して、あるときこの上司は、私に対して次のように言っていた。「仕事の目的というのは、いま課せられている作業の先に何があるのか、なぜこれをやるのか、考えてやることなんだよ」。それに続けて「なぜやるのか考えたときに、できるだけ視座を高く、視野を広く考えることが大事だ。自分の仕事を片付けるという感覚ではなく、ステークホルダーの全体を考えて、できるだけ多くの周囲に応えられるようにするんだよ」。非常にまっとうなご意見である。ところが一方で、別のタイミングでは、同じ上司が次のようにも語っていた。「仕事をやっていて、自分自身が成長実感を得られるかどうか、充実していると思えるかどうかが肝心だよな。結局はこの境地を目指すことが、仕事の究極の目的だ。そうでなければつまらないだろ？」。これもまた至極まっとうなご意見である。 　しかしこの二つの意見は、同じ「目的」という言葉を使いながら、ほとんど矛盾しているようにさえ聞こえる。目的において周囲の方々を重視するという話と、自分の充実感を重視するという話は、簡単に両立できることではない。方向性が全く異なっているからだ。それにも関わらず、言っている上司自身がまったく気付いていない様子を見ると、おそらくその上司自身も、自分の意見を客観視し俯瞰して捉えることはできていなかったのではなかろうか。そして実は多くの上司たちが語る「目的」というものの内実も、また似たり寄ったりなのである。その時点その時点ではそれなりの説得力を持つものの、俯瞰して振り返ってみた時には、「果たして何が言いたかったのだろうか…」ということになる。 　さて事態を少し整理してみよう。「目的」というものには、どうも大きく二つのあり方があるらしい。一つは、「いまやっていることを手段として、何か別の、より重要なものを達成しようとすること」。もう一つは、「いまやっていることそのものを極めて、自身の充実感をもたらすこと」。これはフランスの詩人ポール・ヴァレリーにならって言えば、「歩く」ことと「踊ること」の違い、ということに少し重なる。 　多くの場合、「歩く」ことは、「どこかに行く」ため「歩く」のである。それに対し、「踊る」ことに、ほかに行くべき場所はない。「踊ること」そのものが価値があり、目指すべき目的なのだ。仕事において厄介なのは、この二つのあり方が、ほとんど同時に求められているように思われることだ。「周囲に役立つ仕事をしよう」というメッセージがあるかと思えば、「自分の充実感が決め手だ」というメッセージもあり、まとめて平たく言えば「歩きながら踊る？踊りながら歩く？何ですかそれは？」ということになるのだ。賢い部下であれば、その「矛盾」を見逃すことはないだろう。 　かつて、日本の代表的な哲学者のひとりである和辻哲郎は、「人間の学としての倫理学」という著書の中で、「人間個人には最初から社会的な性格が内包されており、他者との関りを通じて、個人のレベルから徐々に共同性や社会性のレベルへと移行し成長するものであり、またそうあるべきだ」という主旨のことを述べている。つねに内から外へと目を開くべきであり、「外に目的を見出すべきだ」ということになる。いわば「歩く」仕事姿勢である。一方で、かの有名なアメリカの心理学者アブラハム・マズローは、「人間の欲求には５段階あり、生理・安全・社会・承認・自己実現という成長段階を辿る」という主旨のことを述べている。最終段階である「自己実現」とは、「外に目的を設定しない」あり方であり、「自身の内面において価値ありとするものを重視し、それがなされることそのものを目的とする」姿勢である。いわば「踊る」仕事姿勢である。社会性や共同性を重視する和辻と、個人の内面性を重視するマズローの姿勢の違いは、日本と欧米の文化的脈絡に照らして興味深いものがあるが、さて「矛盾」めいたこの状態をどう取り扱い、紐解くか、ということが喫緊の課題となる。 　いまひとまず言えることは、「個人レベルを超えてより社会性をレベルアップさせることが目的だ」、という「歩く」仕事姿勢も、「社会的な関係性を超えて個人の充実感や内面を磨くことが目的だ」、という「踊る」仕事姿勢も、どちらも極端なかたちを取れば現場では軽率だと見なされかねない、ということである。「この仕事の目的は何？」と問われた場合に、「いや、自分探しですよ」（マズロー）と語ったら、やっぱり何だかおかしいのではないか、と思われるだろうし、「日本や世界人類のためにやっています」（和辻）と言ったら、やっている仕事に照らして、やっぱり何だかおかしいと思われるだろう。かと言って、中途半端を目指すのもおかしいだろう。それは、「目指す」ということですらないだろう。 　このような八方塞がりのような状況下で、「仕事の目的」をどのように捉え、位置づけるのがよいだろうか。それは仕事をしている皆さん一人ひとりに考えていただきたいことだ。それは仕事の意欲に関わり、成果に関わることだからだ。    

執筆者：

嵯峨　浩之

「歩く」ことと「踊る」こと（続編） | その他

2024.10.07

「歩く」ことと「踊る」こと（続編）

　「その仕事の目的をどう考えている？」という言葉を、皆さんは上司から問われたことがあるだろう。とかく「やらされ感」に苛まれ、「仕事を片付ける」感覚になりやすい部下に対して、この質問は有効である。視座を高め、視野を広めることで、いままで以上のアウトプット水準を生み出すこともあるし、付加価値が生まれることもある。 　「部下に考えさせる」と言う意味では、仕事の目的を問う質問は有効であるが、一方で「目的ってそもそもどんなことなんですかね？」という疑念や戸惑いをも生み出しもする。なぜなら、この言葉で上司から語られることは、しばしば矛盾しているようにさえ感じられるからである。あるときは、できるだけ周囲の期待に応えることが究極の目的だと言い、あるときは自身の充実感や成長実感に結びつくことが究極の目的だという。これらは簡単には両立しないが、この質問を投げかけた当の上司でさえも、きちんと整理されないまま、放置されているのではないか。「目的」ということに、実はまともに向き合ってこなかった、ということである。 　フランスの詩人ポール・ヴァレリーは、人の行為には二つの別様のあり方があるという。「歩く」という行為のなかまと、「踊る」という行為のなかまである。「歩く」のは、何か目的地があってこれを達成するために「歩く」のだが、「踊る」のは別に他に目的が設定されているわけではなく、当人において「踊ることそのもの」が目的である。やっかいなことに、仕事という行為は、そのどちらにも関わるものらしい。仕事の目的について、最終的には「関与者や周囲に役立つことが重要」と捉える「歩く」仕事姿勢と、「自分が充実感や成長実感を得られることが重要」と捉える「踊る」仕事姿勢が併存する。これらは矛盾しているように見えるため、一層部下を戸惑わせる。そこで改めて、この別様の仕事のあり方を、どう捉えなおし、整理するか、ということが論点となる。 　まず、個人の内面的な目的が、社会的な目的よりも優れていると考えるマズローのようなストーリーも、個人の内面的な目的よりも社会的な目的のほうが優れていると考える和辻哲郎のようなストーリーも、何かやっぱり違っているのだろう。マズローのように、究極の目的は個人の内面にあるとも断言できないし、和辻哲郎のように究極の目的は社会的なものである、とも言い切れないのである。それらは、同じ一つの階梯の上段と下段のようには位置づけられないものなのだろう。あくまで二つの異なる観点があるのだ、とひとまず捉えられるべきであろう。 　もし仕事の目的として、個人の内面的な側面を重視しすぎると、「自己満足ではないか」とのそしりを免れないであろう。そのような姿勢は、少なくとも組織としての活動と馴染みが悪い。企業人であれば「もういっそ個人事業主としていかがですか」と皮肉られてしまうかもしれない。他人を考慮しない仕事は、やはり虚しい。一方で、仕事の目的として社会的な側面を重視しすぎると、「あなたの意思とは何ですか？」「あなたの主体性とは何ですか？」と聞かれてしまうかもしれない。企業人ならば「いっそボランティアでもどうでしょうか」と皮肉られてしまうかもしれない。他人のためだけになされる仕事もまた虚しい。 　しばしば反対方向を向いて分裂しそうになる「仕事の目的」を、いかに統合し、一致させ、結びつけるかが、この議論の肝になるのではなかろうか。すなわち、社会に求められ役に立つことと、自らの関心や成長実感に関わることを、うまく結び付けられるかどうか、ということである。これは簡単なことではない。自分の関心事と、社会から求められる要請が、一致するとは限らない。しかしそこにブリッジをかけ、一筋のシナリオやストーリーを紡ぎだせるかどうかが、鍵を握っていることになる。 　例えば、安心安全な生活の保障が第一だと考える従業員に、イノベーティブなプロダクトの開発を任せることになった場合、どちらかに偏ってしまったら、当然これはうまくいかない。「実はチャレンジのないところには、真の安心・安全はないのだし、守ろうとする姿勢では返っていまの地位さえ失いやすいだろう。イノベーティブな攻撃姿勢こそが、今の状況を守る最大の方法なのだ」というような説得やコミュニケーションができるかどうか。社会貢献を重視するあまり、採算や利益に無頓着な従業員がいれば、「社会貢献もまた、組織や自身に利益を生み出し再生産されるからこそ取り組みを継続できるのだ」とする説得やコミュニケーションができるかどうか。それらは綱渡りめいたレトリック展開になるかもしれないし、薄氷を踏むようなきわどさの中で何とか歩を進めるということになるかもしれない。しかしうまくいけば、乖離しバラバラになりそうな多様な目的をリンケージし、向きを揃えてやることで、仕事の目的を強化し、意欲や成果の向上に寄与できるかもしれない。  

執筆者：

嵯峨　浩之

数字のない生産性向上 | その他

2019.09.18

数字のない生産性向上

日本は主要各国に比較して社員の生産性が低い。先進２８か国の中で２６位という低さである。多くの社員が長時間働いているのだが付加価値が低いのだ。より利益が上がり、社員の処遇をよりよくするためには、この生産性向上が必須である。生産性が上がれば、会社も社員もより良い状態になるからだ。近年この“生産性向上”がブームであり、多くの企業で重要な経営課題として認識し、経営計画の目標に掲げている。 　ある企業の部長以上を集めた経営会議でのことである。社長が次年度の経営計画を説明した。会社の経営方針、数値目標や各事業の重要課題など話をし、その最後に今年の全社共通の重要課題として“生産性の向上”の説明をしたという。内容は非常に簡潔で、生産性向上の重要性とそのための施策の概要であった。具体的な施策としては、残業時間の短縮、業務の見直しによる無駄の排除ということであった。ひととおり説明した後に質問を促したところ、ある部長がこう質問したそうである。「質問させていただきます。生産性向上が当社にとって重要だということがよくわかりました。お聞きしたいのは、当社の生産性はどれくらいでしょうか？また現在の生産性をどの程度向上させるのでしょうか。さらに当社は業界の中で生産性が低いのでしょうか？」 社長は質問を聞いたのちに、経営計画をとりまとめた経営企画部長とすこし話をし、こう答えたという。「そんな細かいことは気にしなくていい。生産性を向上させるのが今期の目標だ。とにかく部下を早く帰宅させることを徹底してくれ。」 　この企業の例はすこし大げさかもしれないが、生産性向上を掲げている企業で、生産性の現状や目標を“数字”で掲げている企業はあまり見ない。現在の生産性の数字と目標とする数字が明確になっていないことが多すぎるのだ。さらには本来の生産性目標ではなく、単に目標残業時間など本来的でなく小さな目標に置き換えられていることすらある。 　生産性といってもさまざまな指標がある。売上生産性、労働生産性、1人当たり利益、賃金生産性、労働装備率などである。より正確にはこれらの指標を、全社だけでなく事業別に把握する必要があるだろう。現在の生産性が過去の生産性と比較して高いのか低いのか、また他社と比較しての高低も知らなければならない。実態を知らないで生産性向上の具体的な施策を打つことはできない。生産性の数字を把握しないで、精神論や単に残業時間短縮などの時間管理的な視点での施策はうまくいかない。生産性改善と標榜し、生産性の数値を知らないというのはあまりにも滑稽だ。まずは数字からということである。 以上

執筆者：
数字のない生産性向上_執筆者アイコン林　明文

林　明文

組織を育てる ～妬み嫉みのその先へ～ | その他

2021.12.06

組織を育てる ～妬み嫉みのその先へ～

　処遇にメリハリをつけて優秀な人材に報うための制度を作りたいという相談は多い。そして、そうは言ってもメリハリをつけると妬み嫉みでハレーションが起きるから、現実的にはほどほどにしなきゃね、と葛藤する姿もよく見る。 　特に、成果による処遇の連動性を高める議論をしている時や、管理職育成対象者を選抜・育成するための等級の設計などを議論している時に、そんな制度は理想だけど、人間には感情があるからうちの会社では無理だね、と。 　不必要なハレーションは利益を生み出さないし、生産性が下がるので無駄である。しかし、感情の揺れ動きがあることは決して悪いことばかりではない。妬み嫉みの背景には感情と、それを湧き上がらせるだけの凄まじいエネルギーがある。 　嫉妬やそれが引き起こすハレーションは、感情のベクトルや表出のさせ方として正しくはないし、ビジネスマンの立ち振る舞いとしても粋ではないが、そこには確かにエネルギーがある。 　本人の自覚はともかくとしても、心の奥底で自分も認められたい、出世したいと思うからこそ、人を妬み羨む嫉妬心が生まれる。一方、全く立身出世に意欲・関心がない者は、誰が評価されようと、選抜されようと、淡々と出勤して日々の仕事をこなすだけである。 　後者の集団はハレーションを起こさないため、一見問題なく見えるが、現状維持をする以上のエネルギーを持たない。将来の組織力を向上させるための種が無いのだ。 　エネルギーが無いところにエネルギーを持たせるより、好き勝手に発散されているエネルギーの方向をコントロールする方が簡単だ。 　負のエネルギーこそ、心の奥底から湧き上がる感情を湧き上がらせる際に発生しているものであり、驚異的な力を持つ。ベクトルを正すことさえできれば、とてつもない戦力となる。 　他人を揶揄し、不平不満を言い、足を引っ張ろうとする負のエネルギーを、自らの壁を乗り越えさせるための正のエネルギーに変換するマネジメントや育成ができないだろうか。それさえできれば組織力が格段に上がる。 　妬み嫉みがくすぶる組織は腐った組織ではない。強い組織になるための種を持つ組織だ。種を腐らせるか、好き勝手に自生させるか、それとも支柱を添えて丁寧に育て花を咲かせるかは働きかけ次第だ。

執筆者：
組織を育てる ～妬み嫉みのその先へ～_執筆者アイコン倉田　淑実

倉田　淑実

単純化し過ぎ！「人財能力の向上→組織能力の向上」 | その他

2021.11.01

単純化し過ぎ！「人財能力の向上→組織能力の向上」

　ビジネス環境が激しく変化する状況で、どのように組織能力を高めればよいのか？ 　変化が「速い」だけで「これまでの延長線上で、先が読める」のなら、既存人財でもなんとか対応できるが、今求められる「既存の方向性とは異なる新たな取り組み」については、既存人財での対応が難しいと判断して、採用に力を入れる組織が増えています。 これは、「新たな血を入れることで、組織能力を高めることに繋がるだろう」という仮説に基づいた施策です。 　他方、既存人財をどのように活かしていけばよいのか？と悩んでおられる組織も少なくありません。今回は、既存人財の話について、2つの視点に基づいて考えてみましょう。 　　１つ目の視点は、「発揮能力＝技能✕意欲」という、「人財開発」に基づく捉え方です。 　　・「技能」に関しては、主に「アップスキリング」「リスキリング」に関する施策が挙げられます。 　　・「意欲」に関しては、「世界観や自己認識」「対人関係」「組織風土」に関する施策が挙げられます。 　　２つ目の視点は、「個人＝点、対人関係＝線、組織の風土や仕組み＝面あるいは立体」と見なすなど「組織開発」（※）に基づく捉え方です。 　これは、個々人（点）が専門的な潜在能力を持っていたとしても、それが活かせる職場環境（面や立体）ではなかったり、組織の方向性と個人のキャリア志向（ベクトル）が合っていなかったりすれば、充分な能力発揮、組織貢献、価値の創出や提供が望めないという考え方です。 　ただ単に、技能を伸ばすメニュー（「点」向けの施策）だけ充実させていても、組織開発の側面を意識した人財開発を実施しなければ、「潜在能力と発揮能力のギャップ」を埋めることは困難です。 　存分に能力を発揮するには、「線」や「面・立体」を意識した取り組みを並行して実施することで、個々人（点）が仕事を通して、「意義」や「喜び」を感じられるようにすることが重要です。 　また、「組織能力の向上に向けて」という側面から、「業務プロセスの仕組み化（標準化、定期的な1on1等）」や「他部門・他者との協働」も重要になってきます。 　そして、種々の施策の効果が打ち消し合わないように、相乗効果の発揮に繋がるように、「施策全体をデザインし、マネージする」こと（同期させたり、効果的な順序で実施したり、軌道修正をかけたり、振り返りを入れたりすること）も忘れてはなりません。 　「組織の能力を向上させるには、人財（点）の能力を向上させるべきだ」という考え方は、間違いではありませんが、今回ご紹介した内容を踏まえると、「単純化のし過ぎ」のように思います。 　人財開発については、その場しのぎの対症療法を繰り返すことになってしまわないよう、アルバート・アインシュタインの「すべてのものは可能な限り単純化すべきだ。しかし、単純化しすぎてはいけない。」という言葉を思い出し、組織開発の視点を含め、戦略的に検討されることをお薦めします。 　※組織開発の定義としては、「組織を円滑に機能させるための意図的な働きかけ」や「暗黙のルールや、できれば向き合いたくなかったような抜き差しならない問題を扱う、痛みを伴うグループでの学習・変化」、あるいは、組織の健全性と効果性の両方に焦点を当てた「自己革新力を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な過程」などが知られています。 以上

ローパフォーマーをイノベーション人材にする | その他

2021.12.20

ローパフォーマーをイノベーション人材にする

　高い業績を上げるハイパフォーマー、平均的な業績のアベレージパフォーマー、そして低業績者であるローパフォーマー。好むと好まざるとにかかわらず、社員の成果を見てみると、ある程度のばらつきが出てくる。 　成果主義的な考え方では、いかにハイパフォーマーを増やし、ローパフォーマーを減らしていくかが重要視される。 　ローパフォーマーは、業績評価が低い者を指す。多くの場合、そのものさしは既存事業を基準としている。しかし、「新しいサービスのアイデアを出した数」や「フットワーク軽くいろいろな顧客の声をヒアリングした数」などの別のものさしだったら、ローパフォーマーはもしかしたらハイパフォーマーになりうるのかもしれない。ハイパフォーマーとローパフォーマーはものさしによって決まるのだ。 　イノベーションのジレンマ※という言葉がある。前の世代のリーダーは、次世代の破壊的イノベーションには対応できないことを意味する。技術革新や社会環境の変化によって、顧客にとっての価値基準が変わってしまえば、当然のことながらそれに合わせて事業の価値も一変する。 　歴史を振り返ると、例えば音楽のメディアとしては、レコードがCDに取って変わられ、そして現在は音楽配信サービスが隆盛だ。また、映像の領域ではフィルムカメラはデジタルカメラに代替されてしまったが、その後さらにスマートフォンが破壊的イノベーションを引き起こし、いまやカメラそのものの需要を脅かしている。このような例は枚挙にいとまがない。 　既存事業の運営において優れた実績を上げた人材だけでは、このような変化に直面するなかで新しい対処法を編み出すことは難しいのではないだろうか。 　もちろん社員の成果を正しく把握し、組織の業績を管理していくことは重要だ。しかし、たった１つのものさしで低い数値を出した社員にローパフォーマーというレッテルを貼り、その社員の別の能力に目を向けないことになるようであれば、組織の可能性を狭めてしまう。 　では、いかにしてローパフォーマーはイノベーション人材になり得るか。 　仮に新規事業のプロジェクトを立ち上げるとした場合に、各部署のエースだけを集めてチーム編成するのではなく、例えばアセスメントを実施し、社員の保有能力を従来の評価とは異なる新しいものさしで客観的に再評価し、そのうえで選出されたメンバーによってチーム編成してみてはどうだろうか。これまでローパフォーマーとされてきた人材が活躍できる可能性は大いに考えられる。 　また、今すぐに新規事業を立ち上げる予定がなくとも、社員個々人が持つ多様な特性に目を向けたアセスメントを実施し、積極的なジョブローテーションを取り入れるなど、新たな活躍の機会を探ることはできる。そのような取り組みから、組織に予想もしない新たな可能性をもたらす者が出てくるかもしれない。 　社会はますます複雑になり、変化が激しく将来を正確に見通すのは難しい。そのような事業環境下において、破壊的イノベーションのリスクにさらされてからでは遅い。平常時ほど危機感を持ち、社員の多様性を高めて組織の可能性を最大限に引き出す道を模索し続けることが必要だ。 以上 ※『イノベーションのジレンマ 増補改訂版』 著者：クレイトン M.・クリステンセン、寄稿者：玉田俊平太、翻訳者：伊豆原弓、2000年、翔泳社

「すいません」の悪循環を断ち切るために | その他

2022.01.17

「すいません」の悪循環を断ち切るために

　昨今の世の中ではコロナ禍の影響でお客様へのプレゼテーションもWEB会議で実施することが多くなった。そのため立ち方や発声、ポインターの使い方といったお馴染みのプレゼンスキルを意識して使用する機会は減っている。では、プレゼンの訓練はもう不要なのだろうか？ 　私が先日受けたプレゼン研修にて「プレゼンを成功させる秘訣は、自信をもって話すということだ」と聞き、大学時代に国際会議でアルバイトをしていた経験を思いだした。日本人の発表者が「私の英語とスピーチ能力が拙いせいでわかりにくくてすいませんが…」とスピーチを切り出したところ、真剣に聞こうとしていた諸外国の方々が徐々に聞く耳を持たなくなったことを今でも鮮明に覚えている。 　日本人は挨拶の代わり、感謝をする時、様々なケースで何かと「すいません」というフレーズを多用する。特にプレゼンの場では多くの人が人前で話す訓練をしてこなかったため、原稿にかじりつき、自信がなさそうに話を始める。そのような場合にも必ず「すいません」と一度は口にしているように思われる。かくいう私も新入社員の際に「すいません」という口癖が出来上がってしまい、上司に指摘をされた経験を持っている。自信がなさそうに見えて一緒に仕事をしていて不安を感じたそうだ。 　プレゼンへの自信のなさは、訓練不足に加えて、日本のコミュニケーションに関する文化的背景も影響している。「沈黙は金」「言わぬが花」といった格言に表される通り、自分の考えを相手に明確に表現せず、直接的な表現を避け、オブラートに包む事を良しとする。これらの理由により諸外国の方々にはプレゼンやコミュニケーションを行う際どうしても自信がないように映るのではないだろうか。 　コロナ禍でテレワークが進み、共に働く人の顔すら見ることが少なくなった今、人の表情や雰囲気などで相手の考えや感情を察する事がより難しくなり、コミュニケーションのあり方も大きく変わってきている。そのため、自分の意見を相手に明白に伝え、理解してもらう能力の必要性が従来より高まっていると私は考える。 　このような状況下だからこそ企業は適切なプレゼン研修を今一度行うべきではないだろうか。

イノベーション人材とは誰か　その2 | その他

2021.09.07

イノベーション人材とは誰か　その2

　イノベーションのためには 　 ① イノベーションの種（タネ）となる斬新でユニークな発想で創造的アイディアを生み出す人材 　 ② それが排除されず生かされる環境をつくる、そのように職場をマネジメントする人材 の2種類の人材がいる。その後者、管理職者たるイノベーション人材について前回、書いた。（→『イノベーション人材とは誰か　その1』） 　では、前者、そもそものイノベーションの種（タネ）を生み出す人材とはどういう人材なのか。優れたアイディアマンや誰も思いつかない突飛な発想に優れるというだけではイノベーション人材にはあたらない。新しいアイディアはイノベーションの種（タネ）にすぎない。事業や組織の変革につながる芽へと発芽させることができて初めて「ビジネスイノベーション」の可能性が兆すからだ。ビジネスイノベーションの端緒を作りだせる人材には、柔軟で斬新な発想力とは別の、ビジネスセンスをもって種を見極め発芽にむけてアクセルを踏み果敢にドライブする能力が必要である。 　 　別の能力とは、起業家的能力だろう。「新結合」という言い方で経済発展に不可欠なイノベーションを初めて提唱したシュンペーターは、その担い手を企業者とし、経営管理者と区別した。この文脈で彼のいう企業者とは、起業家に他ならない。その要件は、 　 ① 物事を見極める独特の視点　 　 ② 不確定でも抵抗があっても一人率先して取り組む実験精神　 　 ③ 周囲を巻き込み従わせる影響力 と解釈できる。それがビジネスイノベーションの原動力だとすれば、こうした資質と能力を有する人たちが（芽を生み出す）イノベーション人材と言ってよい。 　人材要件からいってあきらかに、統制的なマネジメントや階層別の一律教育から、イノベーション人材は生まれない。ゆえに、前回書いたイノベーション（喚起）人材としてのマネジャーが要請され、教育施策としては、資質ある人材を選別し、能力を高め、試行実践を繰り返すような特別なプログラムが組まれるべきだろう。 　教育プログラムのポイントは、 　 第一に、自ら新しいアイディアを生み出すのではなく、すでにある兆候や発想の可能性を洞察し見極めること。 　 第二に、実験と仮説検証を繰り返しそれを経営検討に値する「芽」に仕上げること。 　 第三に、その試行を自ら周囲に働きかけ交渉し巻き込んでやり遂げること。 こうしたプロセスそのものを、たとえばアクションラーニングとしてしつらえ、起業の芽の強制的な発芽促進装置とする、といった趣向が考えられる。 　さて、その育成装置に放り込む人材をどう選ぶか。誰が、鍛えがいのある候補人材たりうるかを、どう見極めるか。人材要件を要素分解して、その能力や資質を持つ人材をアセスメントするのが順当な方法だが、もっとも重要な候補者の条件は、「自分のビジョンを持っているかどうか」である。その人に問うビジョンとは、所属する組織や会社のビジョンでもなく、自身のキャリアのビジョンでもない。自身の仕事のビジョン、つまりは自分の仕事でなにをなしたいかという強い願望である。自分がどうしたいかという強い想いであり、主体性自律性のエンジンである。 　そもそも、イノベーションに通底する「創り出す」という行為は、任務とか命令といった受け身では駆動しえない。自身の持っているビジョン（＝想いや願望）が、その目的の意味に共振・共感して初めて、寝食忘れてコトに対峙し考え抜き試し続け、結果、「なにものかを創りだす」ことができるからである。

執筆者：
イノベーション人材とは誰か　その2_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏

イノベーション人材とは誰か　その１ | その他

2021.08.30

イノベーション人材とは誰か　その１

　製品開発力で知られるある大企業の社長が、管理職全員を集めた集会でこう言ったという逸話がある。 　「全社をあげてさらにイノベーションに取り組まなければならない。しかし、君たちからイノベーションが生まれることは一切期待していない。君たちの役割は、部下たちのなかに萌したイノベーションの芽を見逃さないことだけであり、決してそれを潰さないようにすることだ」。 　イノベーションの種（タネ）は個人の新奇な発想である。それはおそらく、過去の経験則や慣習や常識に縛られずに、あるいはそれらを疑い、個々人の願望や想いや信念に執着した意思をもって着想される。新しいアイディアの苗床は、同質ではなく異質、統制ではなく逸脱、組織的でなく個人的を要件とするのだとすれば、マネジメントこそが、イノベーションの萌芽を阻害するのだというコトワリをこの社長は、経験的に痛感しているのだろう。 　 　この話から気づかされることは、イノベーションのためには２種類の人材が要るということだ。 　　①斬新でユニークな発想で創造的アイディアを生み出す人材 　　②それが排除されず生かされる環境をつくる、そのように職場をマネジメントする人材 種（タネ）を生み出す人材はもちろん必要だが、生み出しうる職場をつくるマネジャーもまた必要である。「管理職者はイノベーション予備軍たる部下の邪魔をするな」という社長の言葉の真意は、イノベーションの種を見逃さず、守り、発芽を促進してくれということであり、さらには、新しいアイディアや過去の手法の問い直しが自律的積極的に生まれるような「創発的な場」づくりを管理職者に期待しているに違いない。 　つまり、邪魔をしなければいいといった消極策ではすまない、きわめて難易度の高いリーダーシップスタイルの転換が突きつけられているのだ。まずは、異質性や変化、新しい発想をよしとする職場風土への改革という意味では、コッター流の「変革リーダーシップ」が求められる。一方で、日常のピープルマネジメントとしては対人的な創発の喚起・触発ができなければならない。それはたとえば、共感し、問いかけ、肯定し、支援するといった「カタリスト（触媒）型リーダーシップ」なのかもしれない。さらには、部下たちが相互に刺激しあいアイディアが増幅するようなグループダイナミクスを促進する「ファシリテーション型リーダーシップ」も必要かもしれない。 　目標達成と人材育成という管理職役割の発揮は、当然ながら厳しく求められつつだから、「管理職者としてのイノベーション（喚起）人材」たりうるのはマネジャー個々人の頑張りだけでは難しい。彼らを支える土壌―イノベーション喚起のインフラたりうる組織構造や評価の仕組み、必要なスキル教育、共通の価値観浸透、が併せ整備されなければならないだろう。 　なによりも大事な土壌が、マネジャーたちをこの困難な役割に臨む気にさせる経営意思の明確な発信。それは、情報創造組織論の嚆矢・野中郁次郎さんのいう「センシタイジングな問い（コンセプト）」が経営トップから出されることである。イノベーションは目的ではなく手段である。到底解決できそうもないけれども、ぜひ挑戦したいと全員が思える目的（＝課題）が先になければならない。それは「HOW」ではなく、「WHAT」や「WHY」、つまりは我々の事業や製品や提供価値の「そもそも」についての根源的な問いから生まれる。それが人々の心を感光（＝センシタイジング）させ、イノベーションへの意思が自分ゴトとなる。 　社長は、「わが社にはイノベーションが必要である」と誰でもが言えるようなことを言うのではなく、なにより、自社の存在理由の将来への問い、つまりは自社のイノベーションの目的について、自身の想いと覚悟を語らなければならないのである。

執筆者：
イノベーション人材とは誰か　その１_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏