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シェアリングエコノミー時代の採用 | その他

2017.05.08

シェアリングエコノミー時代の採用

予定通りに人材確保が出来ない今、採用業務に多大な時間と労力を割かざるを得ない企業は少なくない。そんな中、中途採用の選考時に面接で、応募者のドタキャンや無断欠席が時々あるという話をよく聞く。書類選考を行い、応募者と面接者の日程調整し、面接室や書類を用意し、いざ、面接日に応募者を待っていると、予定の時間になっても、何の連絡さえもなく応募者が現れない、さらに、こちららから電話しても全くつながらない・・そんなことが、少なからず起こっているようだ。 やむを得ない事情で、突然キャンセルせざるを得ないこともあるのだろうが、少なくとも、約束した時間に何の連絡もなく、面接の場に現れないというのは、社会人・企業人として資質を問われかねない行為だ。 無断欠席することで、採用担当者の準備調整の時間や面接者の待機時間などを含め、相当な無駄なコストが企業側にかかっている事を応募者は想像できないのだろうか。いや、面接を無断欠席してしまう事の問題の大きさは、応募者もある程度理解しているのだろうが、いざ面接日の時点で応募時と状況が変わり、その企業に入社する意思はなくなり、迷惑がかかる事はわかっているが、何となく、連絡するのが気まずかったり、面倒くさいという理由で、しらばっくれてしまうというのが実情なのだろう。なんとも、情けなく、無責任な話ではある。 こうした行為の背景には、コンピュータやインターネット等のテクノロジーが発達し、採用募集している複数の企業に対し一斉に応募が可能になったり、選考プロセスがメール中心のコミュニケーションとなる中で、求職活動の人間的な側面が希薄化し、応募者は企業側の立場をリアルに感じる事が難しくなっているのかも知れない。 しかし、それ以上にこうした問題が起こっているのは、無断欠席しても、社会的責任を追及されず、応募者自身に実質的に痛みを伴うことがないからだろう。もし、ある企業で採用選考時に無責任な行動をしたとしても、それが把握されるのは当該企業だけで、おそらくは、外部に知られることもなく、応募者のその後の職業人生にキズがつくこともないのだ。 ネット社会が進化する中で、今、オークションやAirBnB（民泊）など不特定多数のサービスの提供者と利用者をマッチングするいわゆる「シェアリングエコノミー」が広がりを見せている。こうした取引では、提供者と利用者が相互に取引を評価する仕組みが確立されている。例えば、AirBnB（民泊）では家を貸すホストと泊まるゲストが互いに評価する。この仕組みは自分も評価されるので悪意のある評価は付けにくい。自分に低評価を付けられると、今後やホストに拒否される可能性があるからだ。相互評価の仕組みがあることで、提供者、利用者ともに、善良で適正な取引を行うことが促されて、安心したマッチング取引が可能になっている。 企業の採用活動においては、インターネット上の口コミサイトなどでは、各企業の採用プロセスや対応などが、評価され、広く公開されている一方で、マッチングの相手となる応募者の選考プロセス時の行動については、当該企業のみが知るのみで、応募者の言動が評価されたり、シェアされることは一切ない。こうした企業側だけが評価される一方的なシステムが、結果として、応募者の無責任な行動を助長していると言えなくもない。 個人情報の保護などクリアすべき点はあるだろうが、何らかのかたちで、求人企業と応募者が相互にチェック、評価される仕組みがあってこそ、バランスのよい牽制機能が働き、採用業務の効率化や高品質化が進むのではないだろうか。　

執筆者：
シェアリングエコノミー時代の採用_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

生産性への意識 | その他

2017.05.15

生産性への意識

　民間企業は、商法や商慣習、社会的常識などのルールの中で利益の最大化を目的にして活動する組織である。ビジネスチャンスを見つけ、稼ぐモデルを作り、それを実行して利益を上げるという団体である。 　多くの学生は学校を卒業し、民間企業に入社する。学校は実態的には民間企業人材を養成しているともいえる。しかし民間企業の目的や会社組織の基本構造、ビジネスの基本的な知識などビジネスの基礎的素養を伝授できていないのが実態である。新規に入社した社員や、その後キャリアを積み重ねた社員を見ても、利益の最大化を目的とした組織で働く知識やスキル、マインドをあまり理解していないと感じることすらある。自己の役割の根源が短期、中長期の利益のためということが本質的に理解されていないため、経営者からみると多くの場面で営利企業の構成員として違和感を持つのである。 　たとえば管理職の社員にもかかわらず経理財務的な知識やスキルがないことなどはその代表的なものだ。管理職は企業の一つの組織を経営から委嘱されて管理するものであるから、当然組織の方針、計画、日常の業務管理、部下の人事管理、コンプラなどとともに自組織の経営的効率性という観点での管理が必須である。基本的な経理財務知識がなければ、効率的効果的な利益貢献活動などできない。自組織のあるべきコスト構造やそれがどこまでコントローラブルかという視点なくして、適正なコストマネジメントはできない。管理職になって基礎的な経理財務的な研修を行うことは、今までのキャリアでそのような視点を持っていない、指導を行っていないのではないかと疑ってしまう。管理職社員に経理財務的な教育を行うことがあるが、あまりにも遅すぎる。 　利益の最大化という視点に立てば、社員の業務に対する意識は、高いアウトプットをいかに少ない資源投下で出すかということである。民間企業の社員は常に生産性を意識するのが仕事の本質ともいえるのだ。近年にわかに残業時間の適正化、社員の生産性の向上が議論になるが、そもそも利益追求のために生産性向上は根源的、恒常的課題であるにも関わらず、社員側の意識、行動がそうなっていないことが放置されているのだ。非効率な残業が発生する、過去から行っているという理由で無駄な業務を行う、状況に合わせた柔軟な業務遂行ができない、コミュニケーションが悪く組織効率が上がらないなど多くの問題現象が職場で日々発生している。業務指導の中でビジネスの本質や魅力やモデルを伝えられていない可能性が高い。これは日常の中で“いかに効率的に稼ぐか“が目的となっていないのだ。 　民間企業で働く社員は、その職業特性として“生産性”への意識は生命線であることを再認識しなければならない。入社時点で“営利企業人“としてのマインド、特性、行動をインストールしなければならない。このあたりがあいまいで、社内が”稼ぐ“マインド行動となっていない企業も散見される。営利企業人としてのマインド、知識、スキルを、再度徹底して浸透させる必要があるのではないだろうか 以上

執筆者：
生産性への意識_執筆者アイコン林　明文

林　明文

関係の体系としての企業 | その他

2017.05.22

関係の体系としての企業

　いつのころからか、「ヒト、モノ、カネ、情報」と言われるようになった。情報つまり企業固有の知識・技術が経営資源であることは、昔から変わりはないが、それらは、ヒトに属するものだった。それを、情報という独立項目として外出ししたのは、ICTの進化により、情報の蓄積と活用がしくみとして可能になったからだろう。ナレッジマネジメントという概念もまた、そこに生まれている。 　ナレッジマネジメントがすでにある情報・知識を管理し活用するだけだったら、情報をそのようなもうひとつの経営資源とみて、高度活用の術を追及すればいい。しかし、組織を情報知識体系とみるときの眼目は、「情報創造」にある。経営にとって、会社が存続し、また存立する価値を持ちうるためには、新しい情報や知識を創出し続けることの重要性が含意されている。 　AIがヒトを超えるという事態が迫っているからには、もはやそうではなくなるかもしれないけれども、情報を創造する主体は、どこまで行っても、ヒトである（と信じたい）。とすれば、ナレッジマネジメントが本来的に機能するためには、「独自の情報・知識をどう管理するか」の対極にある、創造性の喚起に関わる二つの問題が議論されなければならないだろう。 　一つは、個々人にどう創造させるか、である。創造のためのフレームワークの活用や創造技法をあるものの、人々の内発的な創造性開発研修といったものが存在しないように、創造をもたらす方法はテクニカルにはつかみがたい。人がある事象を、考えに考え抜いたその先に生まれるブレークスルーの理屈はわからないけれども、ただ、寝食忘れて考え抜くという情熱と持続力が要件になることは確かだろう。 　それができるのは、その創造せねばならないことが、自分にとって大きな意味と意義があるからである。人は、目的の意味に共感するときにはじめて創造を可能にするといわれる。とすれば、従業員が創造するためには、その目的、事業的な意味とか社会に対してどのような価値を提供したいのか、といった会社や仕事の目的が共感でき、真剣にその達成を願えるものでなければならない。 　会社は利潤追求装置である。自身の仕事で問われる創造性＝新しい効果的な方法の創出、が会社の利潤拡大に大きなインパクトを持つことだけでも、やりがいはある。さらに、その利潤獲得のための事業そのものに意味と意義があれば、ヒトはその行為に大げさにいえば、“全存在かけて”投企するのではないか。 　つまり、本業そのもののCSR性がそこに要請され、また、従業員がそれを体感できていることが大事になる。これが、一つ目の議論であり、それは自社のアイデンティティを問うことに至らざるを得ない。しかし一方で、そのアイデンティティは、全社一丸、固有の価値観を共有し、自社独自の情報資源を守り、再生産するための「自社の枠組み」として“閉じて”いてはならない。 　これが、創造性を喚起するための、もうひとつの議論である。新しい発想は、他の発想との相互刺激によって、創出促進される。ヒトの発想行為では、相似性の追求や異質性と交換が有効ともいわれる。またそもそも現代社会では、新しい知識や技術はそれ単体としてよりも、他との連関性のなかで活用され、そこにさらなる知識・技術を生み出していく。 　とすれば、自社内を越えた情報創造、たとえば他社の知識・技術をもつ人との情報連関と相互作用こそがブレークスルーの鍵かもしれないし、企業の壁をこえたCSRがそこに生まれるかもしれないのだ。そうした自在なやりとりには、堅固な“わが社アイデンティティ”は、邪魔でしかない。 　つまり情報知識体系としての組織は、オープンシステムであることを要請する。さて、そのように情報が、その担い手であるヒトが、自在に交通する組織は、いかにして可能か。その組織論や戦略論、制度論や人材マネジメント論はおそらく、「個別企業の壁をどう超えるか」ではなく、「（社内外を通底する）関係の体系としての企業」という企業観から始めなければならないだろう。

執筆者：
関係の体系としての企業_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏

プレイングマネージャーの目線 | その他

2017.05.29

プレイングマネージャーの目線

最近名刺交換をさせていただくと、グループリーダーやチームリーダーという肩書が非常に多くなったことを実感する。従来の部・課制を廃止し、組織の見直しと共にフラット化を進め、ユニット単位で仕事をしているということだ。 このグループやチームを牽引する部課長は、ライン型の職場の長と違い自分自身も固有の担当業務を持ち、かたわらでメンバーの指導・育成にあたる。これまでのスタイルで部門目標や方針を立案し、部下の管理をしていくのとは違い、頼れる兄貴分のように部下と協議しながら、アドバイスをし、チームの成果をあげていく。いわゆるプレイングマネージャー型である。 このプレイングマネージャー型にはメリット・デメリットの両面がある。もちろんメリットの方が大きいと思うが、デメリットがないわけではない。その最たるものは、プレイングマネージャー型の管理職は、部下やメンバーと同じ目線で仕事をしてしまいがちな点だ。兄貴風を吹かすわけでもなく、自身も業務をこなしていくメンバーの１人なのだから、チームワークを大事にしていくのは良い。 しかしそのことが変に作用し、リーダーであるはずのマネージャーの考え方や判断の仕方、仕事の質がメンバーと同レベルになってしまうことがある。 人というものは、一度身についてしまった自分なりの判断の基準や、決断のタイミングに無意識のうちにこだわることが多いと言われる。チームの部下からの報告をうける場合、「かなり売れています」、「ほとんど大丈夫です」、「できるだけ頑張ります」、「なるはやで対応します」等のあいまいな表現を聞いて、そのまま自分の判断も流されていないだろうか。 部下ごとの時間や量の尺度を理解して判断していれば良いが、実際は聞いた言葉をそのまま受けとめてしまって、感覚で判断しているのである。 報告に対し指示を出す場合、部下には具体的な数値や時間軸を的確に伝え、あいまいな部分を残さないようにしたいものである。 そして「さすがリーダーはそこまで考えているのか」といった感服が必要だ。 それが部下の成長につながるだろうし、信頼も生まれる。 チームワークはもちろん大事だが、絶えず一段上の目線で仕事をするためにいつでも自分の判断力、決断力をチェックし、磨いておくことを忘れてはならない。 ビジネスは生き物で、常に状況は動いているのだから。

執筆者：
プレイングマネージャーの目線_執筆者アイコン小野寺　真人

小野寺　真人

組織の言語 | その他

2017.06.05

組織の言語

　言語相対性仮説という仮説がある。「人の思考というものが、言語を用いてなされているのであれば、思考は言語に影響され、異なる言語を用いる人との間では同じ認識を持つことができない」というものである。サピア＝ウォーフの仮説という呼び名の方が有名かもしれない。 　これには二つの仮説が含まれている。ひとつは「言語のない思考は存在しない」という仮説だが、これはその後の非言語的思考の研究により、成立しないとされている。もうひとつの「言語は人の思考に影響を与える」という仮説についてはさまざまな意見はあるものの、限定的ながら成立するという主張が一般的である。 人が頭の中でめぐらせている思考は、言語が違うからといって、お互いに理解しあえない、と言えるほどの大きな違いはないが、それでも、さまざまな認識に影響を与えているらしい、ということである。 　同じことは組織においても言えるだろう。組織が違うからと言って、お互いに理解しあえない、とまでは言わないが、組織自体がそこに属する者の認識や行動に様々な影響を与えているのである。 例えば、経験も実績も豊富な中途入社社員が、新しい職場で本来のパフォーマンスを発揮できなかったり、ベテランらしからぬミステイクを犯したりすることがある。 これを単に新しい環境に適応できていないから、と片付けてしまうのは少々乱暴な気がする。 　組織にはそれぞれ独自の価値観やポリシーがあり、同じ言葉でも違うニュアンスで使われていたりすることもある。業務フローやコミュニケーションのスタイルについても同様だ。これらはその組織固有の”言語”といってもいいだろう。 組織の言語が異なることにより、思考が影響を受ける。そして、その思考が行動にも影響する。しかもそれはほとんどの場合ネガティブな方向に作用するのである。 これは時間を置けば解決することもあるだろうが、放置することにより、メンタルへの影響、人材の流出にも繋がりかねない。 　これを防ぐためには、組織の言語を誰もが理解している状態、かつ、新しくその組織に加わった者には、その言語を効率よく学習させるプロセスを用意することが必要だろう。 そのような環境を作り上げるうえで、人事の果たすべき責任は大きい。人事の役割は人事制度を作ることだけではない。経営戦略実現のための人材マネジメントこそが人事に課せられた使命であり、だからこそ、その制度が何のために、何を目指し、それをどのように実現するのか、誰もがわかる言葉で理解の浸透を図らなければならない。 それができてはじめて、組織の全員が力を結集するための方向性を示すことができるのであり、それこそが人の思考に影響力を持つ組織の言語となるのである。

執筆者：
組織の言語_執筆者アイコン南城　三四郎

南城　三四郎

リタイアメントを誰が決めるのか | その他

2017.04.04

リタイアメントを誰が決めるのか

有楽町の駅に程近い蕎麦屋で、同窓会の帰りかと思しき３人の熟年ビジネスマンが漬物をつつきながら熱心に話し込んでいた。定年後の再雇用について話が弾んでいるようだ。 「おまえの会社にも、定年後にもう一度雇ってくれる制度があるんだろう？」 「いまは法律でそうなっているから、どこの会社にもそういう制度があるよ。」 「週に２日だけ、とか、午後３時まで、とか、パートタイムでもいいの？」 「そりゃ会社によって違うだろ。」 「どっちにしても役職には付かないし、給料も半分だし、ゆったり仕事すればいいでしょ。」 「退職金も定年のときにもらっちゃうしね。」 「大した仕事は無くても毎日会社に出てきて皆の顔見たほうが、健康にはいいらしいよ。」 定年後再雇用は、まるで福利厚生制度のようだ。 70歳までの雇用義務化も遠い話ではないように思える。そんな中で、定年という制度は、企業で働く人びとにどのように映っているのだろうか。60歳であれ、65歳であれ、会社の「定年」が職業人生からの厳粛なる「リタイアメント」なのだという感覚は、先のエピソードを見てもわかるとおり、根強く残っている。その先の再雇用は、言わば付け足しだ。考えてみれば、高度成長時代に発達して半世紀以上続いてきた定年制度と長期雇用制度だ。年金支給の開始年齢が上がろうと、人生80年時代と言われようと、こうした感覚がシニアビジネスマンたちに色濃く沁みついているのは無理からぬことかも知れない。 だが、これからの時代、会社のルールのままにリタイアメントが決まる、というのがいちばん幸福なことかどうか疑わしい。そもそも、一般的な定年年齢である60歳の時点では、体力的にはまだまだ元気で働ける場合が多いだろう。再雇用制度を利用して定年後も数年働き、その後いったん仕事から完全に「足を洗う」のだが、余暇を過ごして１年も経たないうちに、「このままでは頭が空っぽになってしまう」といった不安に苛まれる。何かオレにできることはないか、高齢でも世に貢献できることはないかと仕事を探し始める。70歳を迎えてもなお、身体も心も働くことを欲しているという例は数多く耳にする。 ならば初めから、自分の仕事人生の設計を自分でやるに越したことはない。初めて勤める会社でビジネスマンとしての基礎体力を養い、専門性に磨きをかけ、次のチャンスを掴んで転職をしたら必死で働いて目覚ましい経済貢献・社会貢献をし、その後は体力の低下に合わせて少しずつ仕事のペースを緩めながら後進にノウハウを伝える。自らの役目が終わったと見るならば、定年を待たずにリタイアしてもよい。求められるなら死ぬまで働いたってよい。自分の人生だから、そのプランを自分で考え出さなければならない。キャリアまるごと会社任せにして言われるままに働き、一定の年齢で会社に言われるままに働き終えて、自動的に職業人生終了、という時代は遠からず無くなるだろう。 一体、「定年退職」は「リタイアメント」と同じことなのだろうか。正しいリタイアメントの時期は会社が決めてくれるのだろうか。それとも別の誰かが決めてくれるのだろうか。さにあらず、リタイアメントは自分で決めるのだ。そういう時代が目の前に来ている。蕎麦屋のシニアビジネスマンを数多く抱える人事部長は、したがって、そこのところを皆によく知らせ、意識改革を図らなければならない。やる気があって社業に貢献してくれる限りは相当の報酬を支払ってがんばってもらう。役割が終われば自らリタイアメントの判断をしてもらう。だから、一人ひとりの社業への貢献度がどれ程なのか、またはその役割を終えつつあるのかを、つぶさに評価してフィードバックするのは、これからの人事部の大切な責務だ。

執筆者：
リタイアメントを誰が決めるのか_執筆者アイコン森　大哉

森　大哉

ロボット・AIがオフィスにやってくる！ | その他

2017.02.07

ロボット・AIがオフィスにやってくる！

昨年12月の完全失業率は3.1％　有効求人倍率は1.43倍（いずれも季節調整値）で、労働市場は、引き続き、タイトな需給関係で推移している。企業としては、総じて、期待通りの採用がかなわない状態が続いている。こうした活発な求人の背景には、各企業で様々な事情があるが、政府の働き方改革で推進されている「長時間労働の是正」という社会的要請に応えていく上からも、当面、この積極的な求人トレンドが継続することになるだろう。 その一方で、第４次産業革命といわれるAI、IOTといった最新テクノロジーによる産業構造の変化が起こり、産業界の様々な領域で業務の自動化が進行している。従来、人間が行ってきた業務をコンピュータやロボットに担わせる動きが加速し、近い将来、社会全体として必要な就業者数は減少してくことが確実視されており、経済産業省も、2015年時点で6,334万人の就業者数は、このまま放置しておくと、15年後の2030年には、735万人少ない5,599万人に減少するという試算をしている。 仕事の自動化が進む領域は、広範にわたっており、既に自動化が大きく進行している製造部門だけにとどまらない。機械学習や人工知能を活用し、今まで自動化は難しいと言われてきた、管理、営業、企画等、いわゆるホワイトカラーの業務を効率化・自動化していく、ロボティック・プロセス・オートメーション（Robotic Process Automation, RPA）の動きが今、急速に広がりつつある。 例えば、米国のナラティブ・サイエンス（Narrative Science）社では、財務報告書等、主にデータによって作られている資料を元に、人工知能を活用したアルゴリズムにより、分かりやすい文章を自動作成するソフトウェアを開発し、提供を始めている。 また、同じく米国のワークフュージョン社が提供しているプロジェクト管理を自動化するソフトウェアは、対象のプロジェクトの中で、どのような業務が自動化可能か、どのような業務を社内のスペシャリストに任せるべきか等を判断したり、社内の人材データベースをチェックし、必要な人材がいなければ、外部求人サイトで募集し、応募者の選別を行う。プロジェクトの各業務の割り振りや作業者の業績評価も行い、プロジェクトメンバーが期待通りのパフォーマンスを出せない場合は、別の人材にその業務を回すことなども行う。 このように、ホワイトカラーの基本的な作業とも言える「文章作成」や、従来、十分な関連知識と適切な判断が求められる「プロジェクトマネジメント」といった領域でさえ、自動化の波が押し寄せてきている事を考えると、直近の需給状況や長時間労働の是正といった現行の観点の延長線上に安易に中長期的な人員計画を組み立てていくことは、思わぬ落とし穴に陥ることになるだろう。 今後の業務自動化の進み具合を正確に見極めることは大変難しいが、早かれ遅かれ、この波は必ずやってくる。企業の人事部門としては、来るべき自動化の波の到来に備えて、現行業務と現有人材の棚卸を行って、「見える化」しておくことは、現時点で、最低限必要なことだろう。 社内ではどのような業務が行われ、その中で、どのような業務が自動化対象領域となりうるのか、社内の業務を棚卸するとともに、（ロボットでなく）社員にどんな業務を行わせるのか、どんなスキルを期待するのか、といった議論を社内で展開し、方向性を定めていくミッションを人事は担っている。実際に、自動化の波が来てから考えるのでは遅すぎる事になるだろう。

執筆者：
ロボット・AIがオフィスにやってくる！_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

Ｎ＋２ | その他

2017.02.14

Ｎ＋２

　企業の人事管理レベルが向上すると、企業経営に大きな貢献をすることが期待される。人事管理のレベルアップとは非常にシンプルで、次の２つの要件を満たすことである。まず経営方針、計画を達成するための人材がそろっていることがまず挙げられる。方針、計画を達成するためには、必要な能力を持った人材が必要人数必要になる。この必要人材の保有は企業の目標達成のための前提である。二つめは保有している人材が高いパフォーマンスを発揮することである。人材を保有しているだけでなくこの人材がより高いパフォーマンスを挙げるマネジメントが必要である。この２つの要件をどの程度満たしているかが企業の人事管理、人事機能のレベルである。 　人事制度の改定や雇用施策、人材育成施策は、人事管理レベル向上の具体的施策である。環境が変化し経営計画達成に必要な人材が変化したときには、人材像を明確にし、継続的に育成する仕組みを再構築しなければならない。またパフォーマンス向上のために報酬制度の変更をすることもあるだろう。ビジネスモデルやボリュームが大きく変化した場合には、採用の見直し、雇用調整などの退職施策を実施することになる。必要な能力や知識が変化した場合には教育などの人材育成を強化しなくてはならない。具体的な人事施策は、人事管理レベルを上昇させるために行うということである。人事管理が経営に大きな貢献をするためには、自身の人事管理レベルを把握することが前提であろう。人事管理の強み弱みを把握し必要な強化をしなくてはならない。 　人事改革を行う際に経営や人事部門が最も意識しなくてはならないのが、この人事管理レベルの“測定”である。改革初年度（Ｎ年）とすると、一年間かけて人事制度の設計や導入準備を行う。翌年（Ｎ＋１年）新たな人事制度が導入される。その翌年（Ｎ＋２年）には人事制度改革の成果が出ていることが求められる。Ｎ年の人事管理レベルとＮ＋２年の人事管理レベルを比較し想定通り、想定以上のレベルアップになっていることが重要である。 　人事改革はその成果が重要であり、制度の設計などはその過程の一フェーズでしかない。制度設計から導入された後に人事管理レベルを比較するという発想はどの企業でもあるが、このＮとＮ＋２のパフォーマンスの定量的な比較こそが改革の重要なインディケーターである。人事制度の改定のような大きな施策の時には、制度を設計導入することではなく、結果のパフォーマンス向上のみが需要であることを再認識しなくてはならない。 　さらには改革時だけではなく平時においても、パフォーマンスを定量的に経営に明示することが望ましい。そうすることで人事部門の経営に対する貢献を具体的に証明できることになる。経営への貢献に軸足を置いた人事管理に変貌しなければならないのではないか。

執筆者：
Ｎ＋２_執筆者アイコン林　明文

林　明文

業績と人材力 | その他

2017.02.21

業績と人材力

　企業が成長を維持向上するためには、人材は欠かすことのできない重要な資源です。人材が高い能力、モチベーション、コンディションを持ち続ければ、企業のパフォーマンスは上がると考えられています。この人材の状態を総括して人材力というのであれば、人材力が上昇すれば業績が上がり、逆に低下すれば業績が下降することになります。これに対して異論を唱える人はいないくらい、どの経営者も人事部門も誰も疑わない考えでしょう。 　問題は、人材力と業績の関係が明確でないことです。どの程度人材力が上昇すれば業績がどの程度上がるのかがわかりません。またそもそも“人材力”を総合的に測定する指標がないのです。仮に人材力が測定できれば、人材力と業績の関係性を解析できる可能性があります。そうなると経営としては人材力の投資に基準を持ってできることになります。 　さて、経営者はこの人材力が業績に与える影響が大きいと考えているのでしょうか。現在の人材力が１００だとして、これを１１０に上昇したとしたら、業績はどの程度上がると考えているかは、分析事例がないのでわかりませんが、実際にはあまり高くないリターンであると思っているように感じます。人材力がほどほどであれば、それ以上に投資してもリターンが経験的感覚的にそんなに大きくないと思っているのかもしれません。 　一方多くの企業では、現在の人材力に対して必ずしも満足していません。例えば、管理職の能力が不足していると感じている企業も多いでしょうし、経営方針が徹底していない、モチベーションが十分なレベルでない、離職者が多い、高齢化によってパフォーマンスが低下したなど、重要性や影響のレベルは企業によって異なりますが様々な問題を感じているのです。本来望ましい人材力レベルを１００とすると、経営者や人事部門は現在の人材力を何点と評価するでしょうか。１００点以上を付ける企業は多くはなく、６０点から８０点くらいが回答として多いと思います。仮に８０点であるとすると、これを１００点以上する努力を本来はしなくてはなりませんが、８０点を１００点にするための投資、要は金額やマンパワーとその結果得られる業績、リターンがバランスしない、ないしはあまり影響しないと考えているのかもしれません。 　日本企業は他の先進国と比較すると社員の生産性が低いと言われています。低生産性は人材力に起因している問題であり、これを早急に改善しなければなりません。今後日本企業が成長するための、証明されていない一つの重要な施策は人材力を経営として望ましい状態にすることです。この人材力向上をしても業績に影響がない、ないしは少ないということであれば、人事管理はほどほどに行えばよいということになります。ポジティブに言えば、人材力向上が企業業績の向上のための非常に重要な施策であり、人事管理の強化こそが成長のエンジンであると確証が持てる可能性があるということです。

執筆者：
業績と人材力_執筆者アイコン林　明文

林　明文

成果のでない理由（わけ） | その他

2017.02.28

成果のでない理由（わけ）

人事の課題の中には、時間をかけ、腰を据えて取り組まないと、成果を出すことが難しいものも少なくない。「女性活躍の推進」もそうした課題のひとつかも知れない。多くの企業で、従前より検討されているが、期待される水準を達成できている企業は数少ない。　 例えば「指導的な地位への女性の登用」という観点で言うと、我が国の管理職における女性比率は１０％程度で、欧米諸国の30〜40％に対し、大きく差をつけられている。取締役における女性比率についても同様で、2016年の上場企業の女性役員数は、わずか3.4 ％と、こちらも欧米諸国の水準である20〜30％に比べて、大きく後れを取っている。以前より女性の積極的登用を検討してきたはずなのに、結果が伴ってきていない理由として、何が何でも女性活躍を推進しなければならない、というほどの重要性や危機感を経営層や人事の現場が共有して来なかった事が、正直なところ、あるのではないか。 そもそも女性活躍に限らず、ダイバーシティマネジメントを推進する目的の中には、性別、年齢など人間の属性にかかわらず雇用機会を提供すべきという「人権的な側面」や、人手不足を補う「労働力確保」の意味合いもあり、どちらかというとそうした観点から受け身的にこの課題に向き合っている企業は少なくないようだが、そもそも「企業の競争力強化や組織パフォーマンス向上」という企業価値を高めるための重要な取り組みであるという点を、我々は改めて強く認識する必要があるだろう。 テクノロジー革命やグローバリゼーションの急速な進行により、今後、今まで以上に大きく、かつ急激に社会が変化していくことが想定されるなかで、企業は、異なる知識や発想などを備えた多様な人材を積極的に取り込むことで、より多くのイノベーションを生み出し続けていくことが不可欠となっている。 言い換えれば、従来の男性中心の組織に、より多くの女性を取り込むことで化学反応を起こし、迅速かつ大胆に革新を継続していかないと、これからの厳しい競争下で、企業は生き残っていけないという事だ。 実際、米国ピーターソン国際研究所、クレディスイスなど各所が実施した調査等で、「幹部職における女性比率が高い企業ほど、収益性や時価総額が高い」という上記の仮説を、客観的に裏付ける結果が複数、報告されている。 女性活躍推進の領域で、我が国の前を走っている欧州各国も、最初から女性の役員・幹部職比率が高かったわけではない。危機感をもって、「女性役員クオータ制」の導入も含めた様々な悩ましい議論や取り組みを長年、積極的に行ってきた結果として、ようやく現在の水準までたどり着いている。 我々は、我が国だけが特別に難しい状況という認識を持つべきではないし、我が国だけは諸外国とは別だから、このままでもなんとかなるだろう・・と言った、独善的なガラパゴス発想を持つことはさらに危険である。 いまや、「女性活躍の推進」が企業の継続的発展の成長エンジンになるというのが世界的な見識であり、「社会的要請への対応」や「人材確保のため」と言った受身的、間接的な目的に留まらず、「企業競争で勝ち残るために不可欠な施策」という確信をもって、人事が事にあたっていくことが必要ではないだろうか。

執筆者：
成果のでない理由（わけ）_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一

従業員満足はいらない | その他

2017.03.07

従業員満足はいらない

　いつのころからか登場したES(Employee Satisfaction)調査というものには、やや違和感を感じる。かつては、従業員意識調査はモラールサーベイといった名称で従業員の職務責任意識や士気、結束力の高低をみる調査であり、軍隊アナロジーで経営が従業員に要請する状態として分かりやすいものだった。つまり、業務遂行にそれが影響する。しかし、「従業員満足」というと、それがストレートにパフォーマンス発揮に直結するようには思えないからだ。 　すべてのステークフォルダーズとの関係を良好に持つことが企業の社会存立構造であり、その一環として対従業員関係の良好度合いをそれで測るというのは分かる。「ESなくして、CS（Customer Satisfaction）なし」ということも、まぁ理解できる。だが、従業員がその会社にいることに満足していることが、各人の仕事の成果を高め、また組織としての生産性を高めることに結果するのだろうか。 　おそらく「衛生要因」であることは確かだろうが、はたして「動機づけ要因」たりえているかどうか。満足しているからといって、職務遂行レベルを向上させ、更なる成果発揮を目指そうという姿勢をもたらすとは限らない。賃金がたかく非金銭的報酬も魅力的で、会社の構成員であることに本当に満足しているからこそ、無理をせず、つまりリスクをおかさずほどほどに仕事をして、その状態を満喫しようとするかもしれない。問うべきは、満足度ではなく、モチベーションの高低とその誘因なのではないか。 　さらにいえば、モチベーションが高ければいいというわけでもない。大事なことは、「パフォーマンスにつながるモチベーション」の度合である。もしかすると、誰よりも高いモチベーションで仕事に臨んでいるローパフォーマもいるかもしれないからだ。だから、こうしたサーベイでは、誰の満足度か、どのようなモチベーションか、を見極められる分析枠組みが不可欠であり、従業員全体の満足度の高低やその因子に一喜一憂する必要はない。 　こうした観点ではやはり欧米企業はプラグマティックで、ある米国のコンサルティングファームが各国の複数企業で実施した調査は、極めて興味深いものだった。「Employment Branding」調査と銘打って、「会社を辞めないでいる理由」を、仕事の属性やさまざまな就労条件、人間関係など網羅的な項目で調べた。会社の枠を超えて、人々を引き付ける「雇用のブランド」とはなにか、を明らかにしようというものだった。ただ調査分析の対象にしたのは、各社のハイパフォーマたちだけだったのである。 　大事なのは、高業績者が、会社にとどまり成果を上げつづける、そのモチベーション因子、満足因子であって、全従業員のそれではないということである。ハイパフォーマにとってのブランドを構成するものを知り、それを強化することができれば、彼らの確保が促進され、業績が向上する。それこそが、業績に資するESであるという合理的な割り切りが小気味よい。 　ちなみに、このマルチクライアント調査の結果は、たいへん示唆的なものだったが、明らかになったブランド構成項目はここでは書けない。ただ一点、あまりにも当たり前の事情ともいえるが、ハイパフォーマたちを引き付けるブランディングの最大の因子はやはり、金銭やさまざまなベネフィットではなく、仕事の意義や意味に関するものだったことだけを付記しておきたい。

執筆者：
従業員満足はいらない_執筆者アイコン吉岡　宏敏

吉岡　宏敏

プレミアムマンデー（プレミアムな仕事をしよう） | その他

2017.03.14

プレミアムマンデー（プレミアムな仕事をしよう）

先月末の金曜日、ショッピング等の個人消費を喚起するとともに、午後3時に仕事を終えることを奨励するプレミアムフライデーが始まった。実際に、金曜日の午後３時にどれだけの人が仕事を終えられるのか、といった議論等、賛否は様々であるが、働き方改革の主テーマの一つである「長時間労働の是正」に、国全体で取り組んでいこうとする機運を後押しする象徴的なキャンペーンと受け止めている。 「長時間労働の是正」の狙いは、働きすぎて、生活のバランスが崩れ、過労死などの心身の健康に悪影響を及ぼしている状態が社会問題化する中、ワークライフバランスのとれた「より人間的な生活」を取り戻す事である。我が国の正社員の年間労働時間はサービス残業と言われる部分をふくめると2,000時間程度になると言われていて、諸外国と比べて1，2割程度は、労働時間が長いことは間違いないようだ。　 こんなにも日本人がよく働きだしたのは、明治維新後と言われる。産業革命が進む中、当時の機械工や繊維女工の年間労働時間は3,000時間を優に超えていた。戦中、戦後も、同様に欧米に追い付け、追い越せというマインドの下、「長く働くことが善」という観念が我々日本人にしみついて、今に至る。ただし、それ以前の江戸時代などは、武士は城に10時に出勤し、14時に退勤だったし、庶民も、職業によるが、昼休みを含めて1日3回、休憩があったようで、総じて、今に生きる我々ほど長く働いてはいなかったようだ。だとすると、現代日本人の長時間労働の傾向は、生来の気質ではなく、社会的背景の中で、作り上げられてきた社会観念に由来するものであり、今後の我々のマインドの切り替え方次第では、労働時間の短縮自体は、思ったほどには難しいことではないのかも知れない。 さて、労働時間削減の取り組みは、誤った議論ではないし、是非、そうするべき事ではあるが、同時に、社会や企業の構造の中で、その周辺への影響を整理して行く必要があるだろう。 例えば、社会における労働と生産の構造を簡単に表すとすれば、 「仕事の質（生産性）」　X　「仕事の量（労働時間）」＝　「生み出す生産価値（アウトプット）」 という事になる。　この関係式で考えると、我々が今、取り組むべき、より本質的な問題は、むしろ「仕事の質（生産性）」の方ではないだろうか。 OECDによる国別の時間当たり労働生産性を見ると、米国やEU諸国が60ドル前後の水準に対して、我が国は40ドルと大差をつけられている。現在の生産性水準を所与とすれば、労働時間を減らした分だけ、アウトプットも減じることになる。　少子高齢化が進む中で、さらに労働時間を減らしていこうとするなら、従来生み出してきたアウトプットを維持、増大するため、我々は、相当なレベルで生産性を上げていかねばならない。　労働時間を削減するのはよいが、それがゴールでなく、そのうえで、いかに生産性を高めて、組織として国としてのアウトプットを最大化できるのか、こっちの課題に正面から取り組むべき局面にきていると思うのだが、周囲を見渡しても、まだこのテーマが国民的な課題として盛り上がっている状態にはない。 「今日、定時で帰るためにはどのように仕事をすればよいか」　「8時間で行う仕事を6時間で行うためにはどうしたらよいか？」こんな問いに、国や経営や社員が一体となって建設的に取り組めたら、生来、工夫や改善が得意な日本人の事であるから、日ごろ感じている無駄や効率の悪さが明らかにされる中で、業務の自動化　情報共有化　標準化など‥、今まで上司に遠慮して、胸にしまっていた、さまざまなアイデアが出てくるに違いない。 我々は、労働時間の削減と並行して、生産性向上にも本気で取り組むべき時期に来ている。これもまた、日本人のまじめで、従順な性格からすると、政府が、一役買って出て、プレミアムフライデーの第2弾として、生産性の高い「プレミアムな仕事の仕方」を目指し、情報交換やディスカッションを喚起するための「プレミアムマンデー」を毎月1回月曜に設定し、キャンペーンを張るのも悪くないと思っているが、どうだろうか。

執筆者：
プレミアムマンデー（プレミアムな仕事をしよう）_執筆者アイコン高柳　公一

高柳　公一