コラム｜東京都の組織・人事コンサルティングは㈱トランストラクチャ

ライタープロフィール

林　明文（はやし　あきふみ）

青山学院大学経済学部卒業。トーマツコンサルティング株式会社に入社し、人事コンサルティング部門シニアマネージャーとして数多くの組織、人事、リストラクチャリングのコンサルティングに従事。その後大手再就職支援会社の設立に参画し代表取締役社長を経て当社設立。代表取締役シニアパートナーを経て現職。明治大学専門職大学院グローバルビジネス研究科客員教授。

プロフィール

2016.10.04

人材開発

スキルの実装

　企業の研修・トレーニングの中には教育効果が十分ではないものが多いのではないかと疑っている。研修・トレーニングは企業の方針や経営計画達成に必要な知識、スキル、マインドを実装させるために行う。企業がコストをかけて行うものであるので、当然経営として何らかの成果にプラスの効果があるものでなくてはならない。実施後に教育した知識、スキル、マインドのレベルが向上し、それが業務に生かされ、成果の向上とならなくてはならない。そうなると研修・トレーニングの項目や内容が真に重要な経営ニーズであり、かつ社員に不足していることが前提だ。要は教育ニーズが経営の求めるニーズであり、またそれが不足していることが明確であって、はじめて効果が出るのだ。そうなると経営が求める人材像からキーとなる知識、スキル、マインドを把握することと同時に社員のレベルを正確に測定する必要がある。　ニーズが特定されると、それを身に付けさせるための研修・トレーニングを企画、実施することになる。実際に行われている研修・トレーニングは総じて時間、コストの投下が少なすぎると感じる。営利企業が時間とコストをかけて実施するのであるから、できるだけ効率的効果的に行いたいという背景があり、そのため業務をせず研修・トレーニングを長期間受けさせることが困難であるので、どうしても短期間になってしまいがちである。　極めて重要であるのは、研修・トレーニングが目的的かということである。具体的な知識、スキル、マインドの向上なくして、経営方針、計画達成が困難であれば、必要な教育への投下は当然である。またその教育方法も参加する社員の大半が確実に向上するものでなくてはならない。適度な投下と効果的な手法があって初めて効果が見込めるのだ。　例えば“部門計画立案”、“論理的思考”、“プレゼンテーション”などの具体的な研修・トレーニングで、参加者の多くに実装することを保証するためには、一つ一つの項目に対する時間投下は相当なものであろう。プレゼンテーションスキルの向上を実務で役立たせるレベルで教育しようとすると、少なくとも何度も何度もプレゼンのシミュレーションを行い、個別に指導し、職場に持ち帰り実務で使い、更にフォローアップし、必要であれば再度教育するくらいしなければ、スキルの実装にならない。“訓練”が必要なのだ。そうなると研修・トレーニングの考え方もだいぶ変わるだろう。すでに目標のレベルに達した社員には教育投資はいらなくなる。十分なレベルに達していない社員には継続して教育が必要であり、社員ごとに教育投下が異なることになる。　プレゼンスキルが対象者全員に対する一日か二日の集合研修で、経営に影響を与えるくらいの効果が出るのであろうか。多くの研修は投下に対する効果を自信を持って言えないため、中途半端になっていないだろうか。そのため参加者全員のスキルアップを保証するための必要投下を説得する力がなく、結果短期間で形式的、啓発的なものになっているようにも感じる。　企業に必要な知識、スキル、マインドを身に付けさせるための計画やその教育方法はもっと、分析的であり目的的でなくてはならないし、どうも全員一律に集合研修という発想も当てはまらない。やらないよりマシである教育ではなく、確実に経営貢献する施策でなければならない。業績が低下するとやめてしまう教育は本当に必要だったのか。教育の存在意義が問われ続けており、それを証明しなくてはならないタイミングなのである。

執筆者：

林　明文

2016.09.13

人事アナリシスレポート®

人事の財務諸表

　企業経営にとって、財務諸表はその企業の経営状況を知るうえで必須のものである。財務諸表を見れば、企業の財務状況や損益状況を即座に正確に把握することができるのである。“金”という視点で企業を見る場合には財務諸表を見れば十分であろう。経理財務機能では最も重要な帳票である。　人事分野ではこの“財務諸表”にあたる定期的な報告書式を持っていない。財務諸表の附表の中で、社員数や平均給与、平均年齢の数字は記載されているがこの程度であるし、あくまでも財務諸表の一部情報である。人事については経営者に対しても定期的に報告すら行っていない企業がほとんどであろう。経営者はどうやって人事の状況を把握するのであろうか。人事が経営にとって重要な機能であるのであれば、財務諸表に類する報告書式を持ち、定期的に報告されなければならない。“人事諸表”、“人材諸表”というのか命名はともかくとして、正確な人事情報を提供するルートとコンテンツが必要なのではないだろうか。おそらくこの“人事諸表”は以下のような構成になるだろう。大きくは一定時点の人材の保有状況を把握するための帳票と一定期間の人事のパフォーマンスを把握するための帳票である。前者は人材の保有状況であるので、期末時点の保有する人材状況がわかるものであるので、人数（雇用区分別、入退社員推移など）、人数構成（等級別、年齢別など）、人件費総額（総額、平均年収、推移、各種指標など）、スキルレベル（保有スキルなど）などである。これらが整理されていれば企業の保有人材、人的資源状況が一目でわかるだろう。後者は一定期間のパフォーマンスであるので、マネジメントレベル（目標達成度、管理職レベルなど）、モチベーション（全体、推移、評価統計など）、コンディション（職場環境、健康面など）である。これらの情報が“数字”を元に作成されていると、一定期間のパフォーマンスがわかりやすいのではないか。 “ポートフォリオ”と“パフォーマンス”、“保有人材”と“期間成果”を中心とした報告書式が整備され、最低一年に一度役員会報告になり、また一部情報が外部開示されるようになると、企業の人事レベルは一気に上昇するはずである。人事の特殊性として、また近年の人事の重要課題として付属して報告する必要が高いものもいくつかある。例えば社員は“期間の定めなき雇用”であり大卒社員は６５歳までの４３年間雇用するように長期に拘束される。そのため将来の人員数や人件費予測は非常に重要な経営情報である。また女性活躍推進が義務付けられているため、これらに関する統計なども必要だ。人事は経営や外部に対して正式な報告書式と報告場所を持たなければならない。現時点でそれがない企業が大半であろう。人事機能がより高度に発達して経営に貢献するためには必須ではないだろうか。以上

執筆者：

林　明文

2016.09.06

その他

不揃いなハードル

　社員の業績評価を“目標管理”という手法で行う企業は実に多い。経営の目標を個人の目標に分解することで、社員の経営目標に対する意識を高めるとともに、目標達成のための推進力にするという考え方である。この考え方は実に多くの企業で、なかば当然のように採用されている手法である。管理職から一般社員に至るまで、目標を設定してその目標の達成度で業績を測定するという考え方が、構造的に理解しやすく、経営目標の達成が促進されると考えられているからである。　現実はどうであろうか。全社員に対して目標管理がうまく機能している企業はほとんどないのではないだろうか。どの企業でも“目標の設定が適切でない”、“目標の達成度を測定しづらい”という状況だ。この機能の極めて重要な要件をクリアできていないのである。設定した目標が適切でない、公平でない、さらに目標の達成度を測定することがうまくできないということなのである。目標管理の望ましく機能するレベルを１００とすれば、多くの企業の目標管理制度のレベルは、５０〜７０くらいの感じである。業績、成果を重視する人事制度の重要な部品としての目標管理のレベルが、機能していないレベルであるともいえるのである。そろそろ一律の“目標管理”から脱却しなければならないのではないだろうか。　目標管理がうまく機能していない原因はいくつかあるが、そのうちの主要な原因の一つに、目標の設定の精度があげられる。そもそも目標管理は、企業の目標→組織の目標→個人の目標というように、樹形図的に目標が階層化されることを前提としている、そのため個人の目標は、“個人のレベルにあっていること”、“個人の責任権限の範囲で目標をコントロールできること”、“ある程度の精度で測定が可能であること”の条件を満たさなければならない。日本企業の人事管理スタイルでは、全社員がこの３つを満たすことは非常に困難である。まず等級・グレード制度が“職務”と連動していないので、各社員のレベルに合った目標レベルを設定することが困難である。特に非管理職社員についてはこの傾向が強い。また組織目標の達成は、組織、チームで行うことが多く、個人の業務が独立して集積しているのではないことが多い。そのため一般の社員の目標設定は、ひどくあいまいで統一性がない。果ては目標を社員個人に設定させる企業もある。社員が企業、組織目標を理解し、自分の等級・グレードレベルをよく理解し、邪念がない状態で目標設定するのであればまだわかるが、個人に設定させた目標はあまりにもバラバラである。さらにその目標に対して上司が検証し追加修正削除し、決定するプロセスが決定的に弱いのである。社員がそれぞれ設定した、バラバラのハードル競争をしているようなもので、これで仮に“測定”がうまくいっても、本来的に公平な競争が成り立っていない。　個人に目標設定させる悪習がなぜこれだけ流行し、それが機能しないことが証明されているのに、なぜかこの手法から脱却できていない。個人が目標を考え、目標案を作成することは、社員の経営に対する理解度を高める意味では否定はしない。しかしあくまでも会社目標を達成するための、樹形図的な目標設定であるのであれば、管理職が強い権限で統制するべきであろう。十分に機能しない今の目標管理を続けることが正しいとは言えない状況であることは間違いなく、再構築が必要なのではないか。以上

執筆者：

林　明文

2016.08.23

その他

百本ノック

　成果・業績を重視した人事制度へ改定を行う企業が多くある。新たに人事制度を改定する企業では、制度の基本的なコンセプトの中に、“成果・業績の重視”、“貢献した社員により多くの配分”といった成果・業績・実力を重視した文言が圧倒的に多い。そのためには、企業が必要な人材を明確にすることと、成果、業績、実力によって大きな配分の差が発生できる処遇の仕組みが構築されなければならない。さらに社員の成果、業績、実力を正確に“測定する”ことが必須となるのである。　人事制度設計時では、この“パフォーマンスに応じた配分差”を今までよりも大きくすることが重要であると認識されており、そのための仕組みを詳細に設計することになる。設計時点で評価制度に求められる絶対的な要件は“測定”の機能であるのだ。パフォーマンスの適切な測定があるからこそ、新しい人事制度は機能するのである。この適正な測定を実現するためには、評価の制度の整備も重要であることは間違いないが、より重要であるのは、実際に評価する管理職の評価スキルである。長期雇用を前提とした日本企業では、パフォーマンスをストレートに反映した評価を行うことに、管理職は積極的ではない。マイルドな評価を行うことで、本心は組織の平穏や安定を指向しているのだ。成果、実力に対する適正な評価を行うことに価値を置いていないともいえるのである。　新しい人事制度がうまく機能するためには、実際に評価する経営者、管理職の評価スキル・マインドを格段に向上、大きな変革をしなければならない。そのためには、役員や組織の評価を厳格に行うことが必要であることは言うまでもないが、それを前提としても管理職の経営・人事管理のスキル・マインドの改革が必須であろう。　もう少し限定的に言えば、役員、管理職の人事制度、特に評価のスキル・マインドを変容させなければならない。そのためにはいくつか有効な手法はあるが、伝統的には“評価者研修”を行うことが有効と思われている。しかし一般的に行われている評価者研修は本当に有効なのであろうか。口が悪い人は“偽薬”というように、評価のレベルを上げるための研修であるのに、研修をしても実際には効果は限定的で持続性がない。治療方法としてほとんど有効性は認められないのである。実際に一般的に行われている評価者研修は、評価制度の説明や、評価者のマインド、悪い評価の例、評価のフィードバックの方法などが中心である。新たな制度では成果や実力を“測定する”ことが絶対的条件として求められているが、果ては“評価は育成である”といった本質と違うストーリで展開するものまであるのだ。これは“測定”は厳しくてやりづらいので、“育成”という言葉を使えば、まだマイルドだという感覚であるが、本質がずれている。　“測定”を徹底するのであれば、役員、管理職は、実際の部下を新しい人事制度に沿って徹底して“測定”するスキルやマインドを身につけなくてはならない。自分が行った評価が“測定”という観点で正しいのかを、何度も実施検証を繰り返すことが必要なのかもしれない。評価者研修は、新たな評価表で自分の部下を評価し、新制度の趣旨に合っているか、企業の経営者や管理職から“適正”であると評価される品質の高い評価ができることに注力するべきである。ひたすら評価を行い、ひたすら評価の品質を問う、百本ノックのような研修が有効なのかもしれない。以上

執筆者：

林　明文

2016.08.02

その他

描写

　3年ほど前ある情報システムの企業に訪問しました。訪問したタイミングは新しい人事制度を導入した1年後くらいでした。制度を導入したのですが、効果が実感できないということです。この企業は顧客からシステム開発を受注する企業であり、業績は大きな成長はないものの、大口の顧客からの安定した受注で堅調でした。しかし新任の社長はより高い成長を目指す方針で、既存の顧客だけでなく、新しい顧客の開拓に力を注ぐということになったそうです。既存の顧客に対するシステム設計開発、運用のノウハウは、他の企業に対しても展開が可能なもので、十分に競合優位性があると判断しています。そのために“ソリューション営業部”という新設の部を設置して、新たな顧客開拓に着手しました。また長らく大口の顧客からの安定した受注があったため、社員の意識も、常に新しいビジネスチャンスを考え新たな顧客開拓を積極的に行うというものではありません。新社長はこの社内の雰囲気、風土、社員の意識を変えることが重要と考え、１５年ぶりに人事制度の改定を進めたということです。この企業の人事制度改革がうまくいかなかったのは、新しい人事制度が、実際の企業のビジネスモデルを忠実に“描写”していないことであると思われます。新たな制度は非常にきれいにできていました。人事の方針として、“新たなビジネスを自律的に創出する人材”を掲げ、“常に環境変化に対応してビジネスを本質的に考える”“失敗しても積極的にチャレンジする”という文言が並んでいます。　実際にこの企業ではビジネスのほとんど大半が、既存顧客からの受注であり、この顧客に対する安定したサービス提供に大半の社員が関与しています。確かに既存顧客に対しても、顧客リレーションを強化したり、周辺システムへの積極的な提案などを行えば、売上の伸長はあるかもしれませんが、それでもこのようなアカウントマネジメント的業務はほんの一部の社員しか関わりません。大半の社員にとって重要なのは、顧客に対し既存の得意分野で誠実、柔軟に対応するマインドやスキルなのです。新たな“ソリューション営業”は今までのビジネスのモデルとは大きく異なります。新たなサービスや新たな顧客を開拓するのは、現在のビジネスを安定して行うことと全く異なるマインドやスキルが求められますが、全体としてはほんの一部なのです。単純に言えばほんの少数の社員に対する意識や能力の在り方を、全体の人事制度の中心に据えたことが、実態と合わない制度となってしまった最大の原因でした。既存のビジネスを担当している社員に対して、“失敗を恐れずにチャレンジ”であるとか“常に新しいビジネスの創造”、“自律的に行動している”という評価をしようとしても、まったく現実とかけ離れているということです。大半の社員にとっては、失敗は致命的ですし、新しいビジネスネタを探すのではなく目の前のサービスに注力するべきですし、過度に“自律的”である必要はないのです。実態と遊離した考え方で処遇されることに構造的な問題があるのです。人事制度で美辞麗句が並んでいるものには、現実と遊離しているコンセプト先行で作られているものが多いと感じます。経営の実態を描写することが基本であるということが重要ということです。以上

執筆者：

林　明文

2016.07.20

その他

５年後

　日本企業の５年後はどうなっているだろうか。　現在より少子高齢化は着実に進んでいる。高齢化により内需は次第に縮小することになるだろう。さらにオリンピックによる一時的な需要が無くなることになる。税金、社会保障費負担が増すことも確実である。５年後には急速に企業業績の低下が予想されるのだ。そのため現在の日本企業の経営は非常に重要な局面に立たされていると言える。グローバル展開を進め、日本市場が縮小しても力強く成長することを指向しなければならない。国内市場を対象にしている企業は、新たな需要を生み出す商品・サービスの開発投入を急ぐか、競合企業に対しての優位性を高めなければ生き残れない。残り数年で経営の革新をしなければ、今の延長線では魅力的な企業として存続できないばかりか、存続そのものが危機に立たされることにもなりかねない。この状況に対して経営の重要な部品たる人事は十分に対応しているだろうか。今後の環境を予測して、計画的かつ抜本的な改革を行っている企業もあるが、強く意識していない企業も多いと感じる。　５年後急速に業績が低下すると、多くの企業は中高年社員をターゲットとした人員削減をかつてない規模で実施することが予想される。バブル崩壊後のリストラ時に“団塊の世代”の人員削減が行われたが、この規模を大きく上回る大リストラ時代が来るのだ。この背景には日本企業の人事管理が、いまだ年功的であることが大きく影響している。多くの企業の人事制度は“実力・成果主義”を標榜しているが、実際に実力・成果をストレートに反映しきれていない。換言すれば年齢との関係性を断ち切れない状態にあるのだ。そのため年齢が上昇すると人件費が上昇する、管理職が多すぎるなどの問題が放置されているともいえる。業績が悪くなると、人材育成投資を削減するので、この２０年間十分な教育がなされたとも言えない。生産性の低い、処遇の高い大量の中高年社員を抱えきれなくなった時に、大規模人員削減を実施することになるだろう。　今後の厳しい環境をチャンスととらえるためにも、人事は思い切った施策を早急に実施する必要がある。社員の能力の向上は待ったなしであろう。新たなビジネスチャンスの獲得、競合優位性の向上のための人材育成を急ピッチで行わなくてはならない。また過去の延長線での制度改定ではなく、５年後、それ以降の環境を予測した“実力主義”の人事制度に早急に転換しなくてはならない。“評価があまい”、“給与を下げるとかわいそう”などと言っている場合ではないのだ。　企業の人事は岐路に立っている。５年後が一つの転換点とすると、今手を打たなければ間に合わないということを再度認識する必要がある。以上

執筆者：

林　明文

2016.06.07

その他

質問に答えろ

　質問に対してこちらが求めている答えが返ってこないことが実に多く感じる。たとえば会議の時などでも、質問者の質問に対して、的を得た返答をする人が実に少ないのだ。質問している趣旨を理解したうえで、その質問に対しての回答がうまく行える人は多くないのが現実である。　会議などを行っている中で、参加者から質問が出るというのにはいくつかのパターンがある。代表的なものでは単純な質問である。説明者が話す内容の中で、よくわからない部分があった時など単純にわからないことを聞くというものである。次に確認や強調のための質問がある。これは説明者が話している内容の主旨や一部について、会議参加者に再度確認させたり、強調するための質問である。これは会議の主旨から、特に参加者に理解賛同を得たい場合に行う質問のパターンである。また誤りに対する指摘としての質問もある。クレームに近いものである。説明者の説明の事実認識や論理構成などの誤りを正すためにするための質問である。“痛い”質問である。質問をされた側は、質問の意図を瞬時にもっと深く理解するべきである。質問の意図をよく理解しないで回答されると、質問者は“的外れ”と思い苛立ち、失望が大きい。　質問する側は質問したことに対する明確な回答がほしいことを理解しなくてはならない。質問に対する回答が長すぎたり、まとまっていないとさらに苛立ちや失望が大きくなるのである。そのためには結論から回答することも効果的であろう。“この施策にはリスクはないのか？”と聞いたところ、長々と説明されて結論がよくわからなかったりすることがある。長く説明するのであれば、“まず今の質問に対しては、YESです。なぜならば・・・”などのようにはっきりと結論を明示することも場面によっては効果的である。　逆に会議などで質問を受けた時など、気の利いた、ポイントを突いた回答をする人は優秀であると感じる。会議の主旨や流れ、雰囲気をよく理解して、質問者に対して効果的に対応できれば、参加者の信頼を得ることができるのだ。そのためには、質問を受けた時に即反応することは厳禁である。まず質問の主旨を理解する　→　次に今、答えられるかを判断する　→　答えるのであれば効果的な答えを考える　→　そして回答。このような頭の中の作業をしてからでないと答えるべきではないのだ。これは質問されてからできるだけ短い時間、瞬時に判断できるかが重要なのだ。このような頭の作業を行わないで答えると、ピント外れになるのである。この頭の反応をいかに瞬時にした上で、できれば回答は結論から言うと非常にクリアである。　これは会議だけではなく日常の仕事の中でも同じである。実に重要なコミュニケーションスキルであるが、日本ではあまり訓練されていないと感じる。それだけ質問に答えない人、堪えられない人が多いのだ。“質問に答えろ”“結論から言え”と心の中で言われていると痛切に感じるべきである。以上

執筆者：

林　明文

2016.01.19

その他

密室の実力主義

　社員の人事制度に“実力”“成果”度合いを強める流れは、今後も強くなっていくだろう。実力、成果主義的な人事制度は、今までよりもより多くの“差”を生み出すことになる。この差は単純に単年度の賞与だけではなく、中長期の昇格のスピードにも表れる。入社して定年を迎えるまで、優秀な成果を出しかつ早く昇格する社員とその逆の社員では生涯の収入差がさらに大きくなる。この差はしばらくすると、成果が普通以上の社員のモチベーションを向上させ、成果の低い社員のモチベーションを今までよりも下げることが顕著になってくる。社員にとっては会社に在籍し続けるか否かも含めて、自己の評価とその結果の処遇は、今までに比較にならないくらい大きな意味を持つ。経営としての狙いは、“信賞必罰”によって、結果として全体のパフォーマンスを向上させるということである。実際には成果の低い社員のモチベーション低下の分を、普通以上の社員に傾斜配分することによって、これが実現するということだ。　この“差”を生み出す人事管理が適正に機能するためには、“成果”と“処遇”の関係が社内で十分な納得性を持って認知されなくてはならない。これだけ大きい“差”を作るのであるから、社員からするとわかりやすく納得できるものでなくてはならない。ルールが明示されていることと、そのルール通りに運用され、それが社員に“適正”であると感じさせなくてはならない。適正に評価を行い、適正な処遇を実現するためには、いくつかの大きな障壁がある。その最大のものは、“結果の公開“であろう。実力、成果主義と標榜するからには、評価とその結果の処遇が自分だけでなく他の社員も含めてわかりやすく公開されることだ。スポーツの世界は非常にわかりやすく、当年度の成績によって査定され、次年度の年俸が決まる。成績によって年俸の増減や額がわかるというオープンな世界である。このような公開された世界では査定そのものや処遇への反映の妥当性が常に衆目にさらされることになる。そのため査定する側も、適正に評価する圧力がかかるのだ。　現在の日本企業の“成果・実力主義”は“密室”で行われている。確かに自分の評価とその結果としての処遇は上司から伝えられるが、他の社員の評価や処遇については全く公開されておらずわからない状態である。自分の評価はわかるが、それが全体の中での位置づけや特定の他の社員と比較したときに妥当性があるかを検証する術がない。成果・実力で処遇すると言っておきながら、情報の公開が十分でないため、制度本来の機能が発揮されていないのではないか。この情報の公開の壁を何らかの形で乗り越えなければ、本当の成果・実力主義とは言えないだろう。以上

執筆者：

林　明文

2015.10.27

その他

高難易度の管理部門人事

　企業内で管理部門に所属している社員は、営業や製造といった直接部門に比較すると非常に低い比率です。業態や規模にもよりますので比率を正確に出すことは正確ではありませんが、５％から１０％程度ではないでしょうか。たとえば人事部門などは社員１００名に対して１名程度が適正な人数と言われていますので、社員の中では１％程度の比率ということになります。非常にマイナーな職種といえます。　人事制度を設計するうえで、この管理部門人材のキャリア設計は非常に難易度が高いといえます。これは人数が少ないことと、管理部門のキャリアといっても、いくつかの専門的な分野に分化しており、様々な研修や経験を積まないと優秀な管理部門社員や管理職になれないからです。一般に管理部門では、経理、人事、総務、法務、情報システム、広報などが挙げられます。この中では経理や法務は専門的な知識や様々な経験がなければ実務を遂行することができません。情報システムも他の分野と比較して独立した分野であり、管理部門人材といってもまったく別の職種の人材といえるでしょう。　この管理部門人材の調達育成の難しさは、その人数が大きな影響を与えています。たとえば１０００名の企業で経理部が２０名だとします。この２０名は経理の経験がそれなりになければ決算や財務の仕事などを遂行できません。したがってちょっと経理が忙しいからといって他部門からローテーションで配属しても戦力になりません。また２０名であれば毎年新人を配属することできませんので、２年ごとに１名か４年ごとに２名などの配属ペースとなるでしょう。この難しい分野の仕事を行うために１名や２名のために研修を行わなくてはならず、非常に非効率です。営業や生産部門のように多くの新人が毎年配属される部門では新人教育も十分な時間、コストをかけても、効率的にできますが、管理部門ではそうはいきません。　１０００名の企業ですらそうこうであるのに２００名の企業ではもっと深刻な問題となります。２００名の企業で経理部門が５名だとします、計画的に配属するならば８年に１名の配属ということになります。こうなるとよほど長期の視点で持って配属を考えなければうまく循環しません。しかも経理部の社員が一人退職すると営業や生産と比較して極めてダメージが大きいのです。これは経理だけでなく、他の部門すべてがこういった状況ですので、人事管理としては難易度が非常に高いのです。　２０００名以下、１０００名以下の企業では、管理部門人材を新卒から配属して育成することが本当に妥当なのかということです。このような難しい管理、高いリスクを抱えるのであれば、できるだけ社員が行う業務を少なくして、アウトソーシングや派遣社員の活用を行うほうが合理的です。外に出せない意思決定業務やコアの業務については社員が行うのは仕方ないにしても、他の業務でアウトソーシングできない業務はほとんどないはずです。管理部門人材の調達と育成について再度考える必要がありそうです。以上

執筆者：

林　明文

2015.06.16

その他

仕組みの議論

　経営者は概して人事に関する議論が好きです。人事の制度の仕組みについても実に細かい部分まで議論をしたがる傾向にあります。“管理職には年俸制を導入したい”“基本給のテーブルはもっと段階を増やしたい”“評価の標語を多くしたい”など実務的でかなり細かな部分の話をしたがる人が少なからずいます。　経営管理の諸分野の中で、これほどまでに細かな部分まで経営者が話をする分野は他にないのではないでしょうか。たとえば情報システムの議論をするときには、新システムの効果や基本的な機能は議論するでしょうが、どのようなシステム構成であるとか、各サブシステム機能や使用する機器の詳細なスペックなどはあまりに専門的であり議論できませんし、しないでしょう。そういう意味では経営者は情報システムを経営的視点から議論することに終始しており、その目的や効果をどう実現するかという“仕組み”について議論しているのではないのです。他の分野もそうです。経理財務も経営として議論することは明確であり、勘定科目の定義や仕訳の仕方などを議論することはないのです。すこぶる経営視点での議論に終始します。　人事分野については、目的や効果、それを実現するための方向性くらいの議論であればよいのですが、あきらかにこの経営的領域を越えて、人事制度の内部の仕組みについての議論まで行われるのです。本来は人事管理に対する要求が満たされるのであれば、その実現方法、要は制度の内容や運用方法などの専門的、実務的領域については専門部署である人事部門に任せればよいのです。しかし役員会などで新人事制度などの議論をすると、勢い仕組みについての議論になります。“役職手当の金額をもっと上げたい”“管理職への登用年齢をもっと引き下げたい”“給与テーブルの号俸数を減らしたい”など設計実務に関することであり、経営者はもっと上位の問題課題や方針についてのみ議論することが望ましいのです。　そもそも人事に対する専門的知識が少ない役員が多いでしょうし、また役員間で人事に対する知識や認識そのものが余りにばらついています。人事は“人事業界”共通の用語や理論がないに等しいので、人事知識経験に乏しい役員が議論するにはあまりに効率が悪く正確さがなさすぎます。　経営者は人事の話が好きだということもありますが、今の人事部門は、人事に関して高い信頼を得られていないとも言えます。実務的なこと専門的なことは専門部署に任せればよいのですが、人事にはその信頼性が十分とは言えません。役員は人事上の問題課題の認識と施策の方向性のみを議論するだけで、あとは人事部門に任せるくらいの信頼性を勝ち得なければならないのです。そのためには人事はもっと経営的視点で議論しなくてはならないでしょうし、人事のパフォーマンスを誰でもわかるような形で示すことも必要なのです。経営者に長々と仕組みの議論をすることがこの分野の現状をよくあらわしていると思えます。

執筆者：

林　明文

2015.05.19

その他

あらぬ疑い

　人事管理は経営管理の重要な領域であり、もっと高度に発達するべきでしょう。そのためには人事管理も他の分野と同じように、より高度に理論武装しなければなりません。今までの人事管理論は、“モチベーション”“やる気”などの言葉が多用されていました。どちらかと言うと定性的視点に立った分析が多く、また人事施策なども合理性に欠いた施策も多くあります。　企業の人事管理は経営管理としての有効性と説明責任がある以上、パフォーマンス、金額や人数などの定量的な視点での議論が不可欠です。今まではあまりに数字、定量といった視点が欠如していました。“人”を扱うのだから、数字的定量的な発想はしてはならないと思っている人が多いのです。数字、定量を人事管理の中に持ち込むことに、違和感を感じる人も少なくありません。　批判的な人の代表的な主張は、人事管理は“人”の管理であるから、人の気持ちを重視しなければならないという主張でしょう。もっと言えば“気持ち”“モチベーション”が重要だから、数字で議論してほしくないという感覚なのです。定量という言葉があるだけで、“気持ち”を大事にしていないと直結する人もいるくらいなのです。ですから定量的、合理性などを多用している私にストレートな意見を言う人もいます。“定量、合理性、理論のような視点は、人を大事にしていない”と。しかし私自身はこのような前近代的な批判はむしろ褒め言葉としか聞こえていません。　人事管理ですので、必要な人材、適正な人件費とともに、社員のパフォーマンスマネジメントとしてのモチベーションやロイヤリティーは重要であることは間違いありません。そういう意味では従来型の“気持ち”を重視した考え方に新たな定量的な視点を提供し、人事管理としての領域の全体像を提示しているという感覚です。　例えばバブル期大量採用をした企業では、昇格を甘くすれば管理職は余剰しますし、昇格を厳格にすれば管理職一つ手前の等級に多くの社員が滞留します。よく管理職手前の等級に長期に滞留する社員のモチベーションを上げるための研修をしたいという話があります。これはこの一団の社員に研修手段でモチベーションが向上できることを前提としています。しかし人員の構成が歪な企業では、高い等級の社員が低い等級の職務を行わざるを得ないので、いくら研修しても本質的な解決にはなりません。社員のモチベーションの問題の背景には、人員数や人員構成といった構造的な原因があることを明確に認識しなければなりません。そのためには全員管理職を目指させる制度を見直す必要もあるでしょうし、雇用調整なども視野に入れなければ解決しないのです。これは定量的、構造的視点で考えればごく自然の帰結です。　“人”を大事にするなら、逆に徹底して人事管理を定量化、見える化し、合理的な施策を施さなければなりません。よく“人を大事にしていない”というあらぬ疑いをかけられることが多いですが、人を大事にするからこそ、定量的視点が必須であると信じています。以上

執筆者：

林　明文

2015.04.28

その他

LP再生

　日本の企業にはローパフォーマー社員（以下ＬＰ社員）が多すぎます。企業業績に貢献が少ない、またはほとんどない社員が驚くほど多く在籍しているのです。ＬＰ社員がどの程度存在しているかは、勝手な推定では５％程度ではないかと思います。この５％という数字は非常にインパクトのある数字です。人件費の５％が過剰であるとも言えるのです。費用の中で極めて大きな比重を占める人件費のなんと５％も無駄なのです。　ＬＰ社員の問題は非常に根深く罪深いものです。入社してから月日がたつに従いＬＰ社員は顕在化し始めます。新卒採用をしている企業は特にそうですが、採用時には企業の職務に向いていると想定して終身雇用契約をしています。しかし現実には向かない人もいます。また大卒から６０歳までの３８年間、ずっと高いモチベーション、コンディションを保つことも難しいです。なかには何らかの原因で長期にモチベーションが上がらない社員も発生するのです。　このＬＰの発生は本人が原因であることもありますが、企業側人事管理側にも問題があります。それは人事評価が甘くＬＰ社員がＬＰ社員であることをストレートに通知していないのです。そのためＬＰ社員は入社後長期間、ほんとの意味で再生する指導を受けていないことが多く、結果５０歳くらいで企業がリストラするときに初めて深刻なＬＰであることに気づかされるのです。　米国ではＰＩＰ（パフォーマンス・インプルーブメント・プログラム）という、社員のパフォーマンス改善プログラムが普及しています。様々な評価や専門のカウンセラーによるカウンセリング、教育の受講などをプログラム化して半年や一年間のような一定期間でパフォーマンスの向上を目指すのです。ＬＰ社員の場合には再生が主たる目的ですので、これで再生すれば本人も会社もハッピーです。しかし再生できないとなった場合には他社への転職を勧めることになります。　日本企業はＬＰ社員に対して明確にＬＰ社員であることを告げていません。仮にＬＰ社員であることを告げても再生のチャンスやきっかけを与えていません。今後ＬＰ社員問題はさらに注目を浴びることになると思いますが、日本でのＰＩＰは再生できないことを証明するための施策になってしまう可能性が否めません。ＬＰ社員にＰＩＰを提供して、結果改善しなければ退職勧奨して再就職支援サービスを受け他社に転職させるという構図です。悪く言うと再就職支援サービスを受けさせるための証拠固めという感じでしょうか。　日本におけるＬＰ問題の本質は、“再生”にあります。長期雇用を前提としている以上、社員の活用を最大限に行うためには、厳格な評価をし、再生のためのＰＩＰを根付かせなくてはならないのです。今後ＰＩＰはより注目を浴びるでしょうが、再就職支援サービスの露払いのサービスに成り下がってはいけないのです。以上

執筆者：

林　明文