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コラム

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Page One | 人事制度

Page One

 「新年度から導入する新しい人事制度について説明します。」 人事制度を大幅改定する時には、社員の納得を得るために丁寧に説明する必要がある。美しく編集したパワーポイントの資料を指し示しながら、人事部長の説明が続く。 「最初のページは新しい制度の概要を示しています…」  最初のページには、たいてい、「新制度方針」や「新制度概要」が記される。新しく導入する制度の根本的な考え方や、眼目となる部分について述べる重要なページだ。    X社の「新人事制度概要」にはこんなことが書いてあった。 ‐わが社は人を大切にする会社。社員の雇用を絶対に守るという方針は変わらない。 ‐わが社は、「主力製品に資源を集中し、我が国最高レベルの技術力を磨く」という戦略を 掲げた。新人事制度はこれを支えるものだ。 ‐だから、新人事制度を通じて社員の専門能力を高め、卓越した競争力を構築する。 ‐社員の一人ひとりが、自分のキャリアを自律的に組み立てていくことが制度の眼目だ。 ‐人材育成には最も力を入れることとし、積極的なローテーションを実施する。 ‐個々人のライフイベントに寄り添い、多様な働き方を可能にする。残業の削減を徹底。 ‐職場や仕事の異動がないコースと、あるコースとを設け、自由に選択できるようにする。 ‐給与は競合他社に負けない水準とし、職務に応じた、メリハリのある処遇を実現する。 ‐希望する者は、70歳まで働ける制度にする…云々  戦略を支える良い人事制度だ。しかも、現代のキーワードが数多く織り込まれているではないか。きっと、働きやすくて良い会社になるぞ・・と感じる。しかし、待てよ。よく考えてみるとわかりにくい所があるではないか。 積極的にローテーションをしながら他社を凌駕する高い専門性が養えるのだろうか? ライフサイクルに応じた手厚い休業制度で空いた穴は、誰がカバーするのだろう? 事業領域を絞る戦略なのに、皆が自分のキャリアを勝手に組み立てて 、辻褄が合うのか? 社員のほとんどが転勤しないコースを選んだら、仕事は回るのかなあ? 我が国最高レベルの技術力に、60歳超えの高齢者が貢献できるだろうか? 去年並みの賞与出るかなあ…?  Y社の「新人事制度概要」には少し違うことが書いてある。 ‐当社の、人を大切にするという方針は変わらない。 ‐わが社は、主力製品に資源を集中し、社員の専門能力を徹底的に伸ばして他社を凌駕する。 ‐社員の一人ひとりが、自分のキャリアを自律的に組み立てていくことが制度の眼目だ。 ‐多様な能力開発の仕組みを整え、社員の志を支える。自らのキャリアプランに沿う仕事を選べばよい。 ‐就くべき仕事が見つからない者、専門性が会社の戦略に馴染まない者、45歳を超えて志す能力を身に着けられない者には、リスキリングの機会を与える。 ‐それでも貢献の場が見いだせない場合には、社外のキャリアを追求できるよう、会社が全力で支援する。 ‐給与は職務と成果に応じて支給する。 ‐プランどおりのキャリアを進み、社業に貢献できる限り、何歳まで働いてもよい。リタイアメントは自分で決める。  人事制度の設計において、背骨になる考え方は重要だ。時代を代表するさまざまなキーワードを研究することは意義のあることだが、会社の進むべき道をはっきり意識して制度の方針を説き起こしていくプロセスは、もっと大切だ。 「釈然としないが、まあ、いいっか!」と、X社では、いつものとおりの日常が回っていくだろう。Y社では、人が去り、そして、人が集まるだろう。 以上

リスキリングへの第一歩 | 人材開発

リスキリングへの第一歩

 VUCAの時代と言われ、将来の予測が難しい世の中とは言っても、デジタルトランスフォーメーション(DX)が、社会の発展や企業の成長のエンジンとなっていく事は、かなり確かな事だろう。新しい情報技術を活用し、現在のビジネスモデルを発展的に解体し、より優れたものに再構築できれば、社会や企業が創出する価値が大きく増大することは疑う余地はない。だからこそ、世界中の国や企業が、こぞってデジタル社会に適合した事業改革に取り組んでいるが、その取り組みの最大の障壁が、それを推進する「人材」であり、いかに現有人材をDXに適合する高付加価値人材へと「リスキリング」するかが、企業の人事施策の優先的な課題となっている。  2020年のダボス会議では、2030年までに世界の10億人により良い教育、スキル、仕事を提供するというイニシアチブが発表され、諸外国の政府や企業も、デジタル化社会にむけ、具体的なリスキリング施策を進めている。シンガポールでは、2015年からスキルズフューチャー運動と言う政府のスキル獲得の制度が始まり、25歳以上の全ての国民に最大1500シンガポールドル(約15万円)の資金枠を与え、2万4千以上の様々な講座で使えるようにした。また、アマゾン社では、倉庫作業者(非技術職)人材を技術職に移行させる「アマゾン・テクニカル・アカデミー」などを行い、2025年までに米アマゾンの社員10万人(一人当たり投資額約75万円)をリスキリングすると発表した。  日本企業でも、リスキリング施策を進めている話は聞くが、限られた大手企業にとどまっているのが実情だ。大半の企業で、思うようにリスキリングが進んでいない背景にはいくつかの理由がある。日本企業において今まで、社員のスキルアップの中心的な機会は、OJTと言われて来たが、従来のビジネスモデルを変革させるためのスキルを、そもそもOJTで獲得しようとする事は難しい。従来の職場から離れて、それなりの投資を伴うリスキリング施策をおこなう必要があるが、そうした施策の実行に踏み込めていない。  また、IT人材がSI企業などに集中するという我が国の労働市場の特徴的構造も大きい。日本では、多くのITスキルを持つ人材が、外注先のITベンダーに多く存在し、社内にITスキルを持つ人材が圧倒的に少ないことから、自社の事業をよくわかりつつ、どのようなデジタルスキルを融合させる事が有効であるかを、検討する社内の人的リソースが足りないため、リスキリングを始めるにもその勘所がつかめないでいる。  また、社員個人にとっても、デジタル社会に向けて、自らをスキルアップしようにも、どのようなスキルを習得すれば、どのような職種・仕事に就けるのかがわからず、何に取り組めばよいか、わからないという状況もある。リスキリングを推進するためには、こうしたそれぞれの課題に対して、取り組んでいかねばならないが、まず、優先的に行うべきは、何よりも経営層がリスキリングの重要性を高く認識する事だろう。自動車産業をはじめ、あと10年先には、既存のビジネスモデルでの事業の多くが、競争力を失ってしまう事を現実と捉え、将来の継続的な企業成長のためには、リスキリングによる自社の人的資本のレベルアップ自体が、優位性の大きな源泉となる事を何よりも理解する事が重要だ。  最初から、正解を求めることは難しいが、デジタル化社会の中で、経営戦略実現のためにどんな業務領域で、誰に対して、どんなリスキリングが必要なのか、経営層が自ら検討し、短期的な利益を犠牲にしてでも、トライアンドエラーを直ぐにでも始めて行かなければならないタイミングにある。

判断に迷う評価者を出さないために | 人事制度運用支援

判断に迷う評価者を出さないために

 読者の皆様は、アンケートでいくつかの回答基準の中から当てはまるものを選んでくださいと書いてあるとき、どれに当てはまるのか悩むことはないだろうか。  例えば、「そう思う」「ややそう思う」「ややそう思わない」「そう思わない」といった4つの選択肢から選ぶ場合である。部分的には当てはまるが、当てはまらない部分も存在する場合に、「ややそう思う」と「ややそう思わない」のどちらを選ぶか悩み、最終的には感覚で回答している人も多いだろう。  これがアンケートではなく評価だった場合はより深刻である。被評価者が一定程度能力習熟しているものの一部できていない場面も見受けられるときに、どの評価をつければよいか判断に迷っている評価者は周りにいないだろうか。判断に悩むということは、人によって評価が分かれているということである。評価の甘辛に悩むクライアントは多いが、この判断の迷いが評価の甘辛に影響していているのである。  評価者が判断に迷わないようにする1つの方法として、達成となる評価基準を決める方法がある。評価者間で各評価基準が達成となる未達成どちらに分類されるのか認識を合わせる。達成した場合に選ぶ評価基準と未達成の場合に選ぶ評価基準が明確になるため、評価者には達成と未達成をもとに評価を実施してもらうのである。  最初のアンケートを例に、当てはまる場合の基準を「ややそう思う」とする。当てはまらない部分が少しでもあるなら「ややそう思わない」を選び、当てはまらない部分がない時にのみ「そう思う」を選ぶということを回答者間で統一するのである。これを評価に置き換え、評価基準を上から「できている」「一定程度できている」「ややできていない」「できていない」の4区分として、達成の基準を「一定程度できている」とした場合を考える。一部できていない場面があるのであれば「ややできていない」、できていない場面がないのであれば「一定程度できている」となる。  つまり、評価基準は、たとえ何段階にも分かれていたとしても、究極的には達成と未達成の2区分に分類されるのである。そのため、評価者にとっては達成できたのか達成できなかったのかどちらなのかを判断することが重要な点となる。  このメリットとして、①評価者が判断に迷いにくい②被評価者へ明確に評価の理由を説明できるということが挙げられる。一部達成できていなかった場合は必ず未達成の評価となるため、評価者は未達成の基準の中から評価をつければよい。また、被評価者へフィードバックする際は達成か未達成か、そしてその中でどの程度の段階にいるのかを伝えればよいため、評価の説得性が増すのである。  しかし、達成したか達成していないのかを意識せずに評価している評価者は多いのが現状ではないだろうか。評価の甘辛が起きた結果、被評価者は不公平感を感じ、評価結果に対する納得性は低くなる。  評価者の意識を改善する前に、まずは会社としてどの評価基準以上が達成とするのか検討するところから始める必要がある。その上で、研修や評価者会議を通じて評価者に達成と未達成の考え方を繰り返し伝え、認識を合わせていく必要があるだろう。 以上

エフェクチュエーション―創造的ご都合主義のすすめ | 人事制度

エフェクチュエーション―創造的ご都合主義のすすめ

 経営にしろ、ビジネスを行うにしろ、日常の業務遂行にしろ、まず目標/ゴールを定めることが鉄則である。経営とはそもそも構想主導の取り組みであり、ゆえに経営リテラシーの筆頭はビジョンニング力とされる。ビジネスへの着手は、つねにゴールセッティングに始まる。定めた目標をゴールとし、そこへ至るプロセスを考えるのが合理的な方策であることには、疑いの余地はない。  しかしそれは、過去の常識かもしれない。VUCAの状況下では、目標設定自体が難しいし、設定した目標の正しさもあやういからだ。かくして近年は、「コーゼーションからエフェクチュエーションへ」といった言葉が目に付くようになってきた。コーゼーション(Causation=原因/因果関係)とは、環境を予測し目標(結果)を定め逆算的にプロセス(原因)を描くこと。エフェクチュエーション(Effectuation=実用/効力発生)とは、目標を定めず現実的に採れるプロセス(実用)を進めていくなかで決定要因(効力)を見出し結果を創り出していくこと。要は、因果論ではなくて、実効論である。  平たく言えば、「目標から考える」のではなく、「走りながら考える」。と聞けば、先の見えない新規事業開発などは、まさに走りながら、試行錯誤しながら、形にしていくという実態にならざるを得ないこともよくあるから、耳慣れない「エフェクチュエーション」も、とりわけ目新しい概念というわけでもない。ただ注目したいのは、これが起業家に特徴的な意思決定行動だということだ。  この言葉が日本に登場したのは、『エフェクチュエーション』(サラス・サラスバシー著)が翻訳出版された2015年。学際型の経営学者として定評ある加護野忠男さんの監訳だったから買ってはみたもののその分厚さもあって積ん読状態だったが、どこかで見た言葉だなと書架の本に気づいてひも解いてみた。実証的起業家研究の書で、起業家たちを特徴づける能力を調べてみると、それがエフェクチュエーションだったということである。  「走りながら考える」とは、目的からではなく手段から考えるということである。つまり、手持ちのリソース、能力、人脈で何ができるか考え、できることから始める。これが、①掌中の鳥の原則、と命名され熟達した起業家行動の第一の特徴とされる。以下、②許容可能な損失の原則、③クレージーキルトの原則、④レモネードの原則、⑤飛行中のパイロットの原則の5原則が提示される。ちなみに、レモネードの原則とは、「酸っぱいレモンをつかまされたら、レモネードをつくれ」との格言の意で、偶発性の活用という行動原理だ。良いことも悪いことも、途中で起こったサプライズは、価値創造の源泉と考える。  5原則の概要はググれば出てくるので確認いただきたいが、それぞれに示唆的ではあるが刮目するほどのものではない。しかし、こうした原則に通底する起業家行動、その原理にはなるほどとうならされる。彼らは、未来を予測しようとするのではなく、未来をコントロールしようとするのだ。ゆえに、今あるリソースから確実にできることをはじめ、実際にコミットした関与者をリソースとし、サプライズもまたリソースとしてインプットするのである。つまり、不確実な未来だからこそ、すべてを自分に都合よくデザイン(=創出)しようとする。  サラス・サラスバシーは、エフェクチュエーションを支える論理をプラグマティズムだと説明し、こんな逸話を書いている。  ある日、学生たちに、私が背の低さゆえにバスケットボール選手になれなかったことを語った時、クラスのなかのプラグマティストは、「背が低い人のバスケットボールリーグを作ればよいじゃないですか」と言い返したのだ!

真の打ち手は何か ~ 「長期的視点での人材育成」の満足度改善 ~ | モチベーションサーベイ

真の打ち手は何か ~ 「長期的視点での人材育成」の満足度改善 ~

 「長期的視点での人材育成」は、社員アンケートを様々な企業で分析する中、勤続意向の影響度分析にてより多く登場する、キーとなりえる設問項目の1つである。しかし、8割の企業が問題水準とされる低い満足度だ。(※) 満足度を改善するにはどのような施策を打てばよいだろうか。  そもそもなぜ多くの企業で満足度が低いのか。それは、他社との比較が難しいことも原因であろう。定量的な共通の指標(例えば一人当たりの人材育成費)がなく、また、定性的な情報であっても大手の教育プログラムの紹介記事や、企業の求人広告の記事が主で、詳細は分らない。世間一般の企業と比べた自社の取り組みレベルの評価が、誰もできないのだ。  それもあり、社員はアンケートで「会社は長期的に人材育成にとりくんでいるか」と聞かれた場合、"立派な階層別研修が用意されているか" "定期的に目的的な研修があるか"など考え、ない場合は低い満足度の回答をすることが想像できる。  しかし、「長期的視点での人材育成」の満足度改善施策が、"立派な階層別研修の構築"や"定期的な研修"だけであろうか?  当社の社員サーベイデータにて「長期的視点での人材育成」を目的変数にし、他の設問との影響度を調べた(回帰分析を行った)ところ、「現在の仕事での成長実感」に特に強い影響があることが分かった。  また、同じように「現在の仕事での成長実感」を目的変数に、他の設問との影響度を調べたところ、「職場での意見尊重」「上司からのスキル向上指導」「上司からの明確な指示」で強い影響が見受けられた。 "自身の仕事をよりよくしていくための意見が言える風土なのか" "自身の成長をサポートしてくれる上司はいるのか" "それにより仕事を通じて成長できていると感じられているのか" が、重要なのだ。  上記は当社の蓄積されたデータでの分析であり、もちろん企業によって課題や取り組みが違うため、結果は異なる。自社のリアルなデータを分析し、効果的な打ち手を提言することが必要だ。今、取り組んでいる人事施策の効果を確認できるよう、社員サーベイを企画・実施していくこと。施策効果が、期待どおりでない場合、分析を通じて効果的な次なる打ち手を考え実施すること。人的資本の注目が高まる中、人事はPDCA回していくための「CA」の力が更に求められてくるであろう。 ※当社のサーベイナレッジデータより算出 「会社は長期的に人材育成にとりくんでいるか」の質問に対し、5点満点中、「3点:どちらともいえない」を基準に、満足度の平均点が3点を切る企業を低い満足度とした場合

戦略的人事か、人事的戦略か | 人事アナリシスレポート®

戦略的人事か、人事的戦略か

 便利な道具は人を怠け者にする。毎日文章ソフトを用いて仕事するから、漢字の表記が浮かばない。でも大丈夫、とグーグル先生に尋ねるが、簡単に得た知識はあたまに残らない。そもそも漢字は、ビジネスに必要なのか、という疑問さえ浮かぶ。  人事の仕事でも同じことが起こるだろう。タレントマネジメントシステムの開発は目白押しだ。「来期新設する5つのポストへの人材配置は、最適な人材の組み合わせをシステムが選択して教えてくれる」という時代が早晩やってくるだろう。そうなると、人事異動の勘などというものは退化してしまうし、社員の履歴を諳んじて人事パズルの妙を心得ているような前時代的人事マンは、その居場所を失うに違いない。  ならば、人事マンの仕事はこれにて終了、と考えてよいものだろうか・・。  事業戦略を人事に落とし込んでいくという考え方は、自然な流れだ。市場や競合の状況を睨みながら、どんな製品をどんな価格でどれだけ市場に送り込んでいくべきか、優秀な企画マンたちが事業戦略を練り上げ、それに沿った陣容を要求する。たとえば、「この高付加価値の新製品を高価格で販売しよう、そのためには、高度技術知識に裏付けられた魅力的な提案営業をできる人材が最低50人必要だ」という具合に。人事部門はこれを受けて、何とか陣容を整えようとがんばる。まして、最適な人員配置をスピーディーに、タイムリーに行えるよう、先進の情報技術が後押しをしてくれると聞いているものだから、全社あげて「さあ、今すぐ新戦略を展開しよう!」ということになる。  ところが、である。我が国においては、事業戦略の大転換に即応する人事は、やりにくい。簡単に従業員を解雇することができないからだ。用の済んだ人々に退出願って、新たな能力を備えた人々に参戦いただく、というようなアクロバットは不可能だ。法的にも、文化的にも、倫理的にも難しい。だからと言って、新しい能力を持った人材を採用して人員純増とすれば、人件費が嵩んで利益を食ってしまう・・。 だとすると、発想を逆さにして、人事の現状から戦略を導き出す、というのも「あり」かも知れない。「今の会社の陣容に照らせば、もっとベーシックな製品を、ベテラン営業マンの力を活用してドブ板営業で売りまくったほうが、よほど大きな利益を稼げますよ。」というような意見があれば、聞くに値する。  もとより、人材の都合だけで事業戦略を決めるなど本末転倒だ。しかしながら、人事の目を通じて事業戦略を論じることは重要だと言える。提案営業派の企画マンとドブ板営業派の人事マンとが喧々諤々の議論を戦わせた末に最も現実的で有効な事業戦略が練りあがる、ということがあるに違いない。  これからの人事マンの仕事は、戦略的人事か、人事的戦略か。いずれにしても、事業の戦略を語る力がなければ、役に立たないだろう。人事マンは、もはや代書屋ではない、電卓屋でもない。手配師でも、評論家でもない。これからの人事マンは、戦略家でなければならないのだ。こう考えれば、どんなに情報技術が発達する世の中であっても、人事マンの価値は、益々大きなものになっていくと言える。そして、人事をつかさどる者に求められる資質は、環境や市場を読む能力から始まって、製品技術や管理会計の知識、人情と浪花節のセンスに至るまで、とてつもなく深くて幅広いものになっていくに違いない。AIがどんなに進歩しても、人事マンの仕事が楽になるとは思わないほうがよい。

ひとりひとりの社員に向き合う組織力~人事評価の本質~ | 人事制度運用支援

ひとりひとりの社員に向き合う組織力~人事評価の本質~

 求める人材要件に対して正確に測定し、充足を把握する。社員からは公平性、公正性を求められる。人事評価が機能しないと、社員のやりがいは低下し、離職に至る。社内の片隅でひっそり活躍している宝物を見つけることもできない。給与を決めるだけの形式的、儀式的、属人的な人事評価は人材育成に貢献はしない。戦力は安定せず、戦う集団にならない。人事評価はあるべき人材のポートフォリオを実現していく上で、重要なファンクションと言わざるをえないが、とにかくこの人事評価が機能していない。  そもそも多様な人材の活用を求められているなかで、求める人材要件も多様になり、一律ではない。人材要件を詳細に定義し、評価していくこと自体、無理な話かもしれない。そもそも全く同じ人間など存在しない。何らの基準に対して、達しているか、達していないかの絶対評価も重要ではあるが、ひとそれぞれの特性を把握することが改めて重要になりつつある。  多くの企業で評価は管理職の重要な役割となっている。たったひとりの管理職に多くの人材について要件に対して詳細に評価する責任は重い。その役割を課されることに負担に感じるのも無理もない。本来は評価者である上司が指導をすべきであるが、その上司も評価者を評価、指導できていないことは多い。そんな簡単なことではないということか。  しかしなぜこんな人事評価になってしまったのか、軽視されていたわけではないが、ひとりひとりの人材に向き合う重要性が相対的に高くなかったことにあると思う。年齢を重ねるだけで給与があがってきた日本的な事情や、人口増加を背景に経済的な発展を果たしてきた経済事情などが考えられる。年齢とパフォーマンスのアンバランスの放置。変わらない、変えない、保守的な事業戦略。ただ過去の関係を続けるための予算の策定、それでも成り立ってきた。人材をひとくくりに定義し、何か問題があってやり過ごしていくマネジメントで事業が成立していた。    改めてここでいう必要もないとは思うが、今後ごまかしは通用しない。先の読めない事業環境に対して、リスクをとり、挑戦しつづける集団になること、ひとりひとりの人材を生かすといった観点で組織的に向き合う重要性が高まる。タレントマネジメントに情報管理の業務改革やテクノロジーの進化による人材の特性分析はITベンダにぜひともその発展をお任せするとして、それを使いこなす人材の育成、そして組織としてひとりひとりの社員に向き合う組織力が求められている。    先日の娘の高校の入学式、学年担任の言葉が印象的。「ひとりひとりに担任はいますが、教員全員がひとりひとりを見守ります」と。難しい問題はその責任をもつ人々が当事者意識をもって、常にアンテナを張り、得られた情報を交換し、適宜対応していく組織力が欠かせない。ひとりの子供を養っていくことも相当大変と感じるが、仕事とはいえ、40名もそんな「大変」を一手に引き受け向き合っていこうとする先生の意気込みは尊敬でしかない。未熟な生徒に向き合うことは容易ではないが、しかし大人になったはずの社会人も相変わらずだとは思う。    経営者が先頭にたって、次の世代に向き合って、牽引していく。そんな経営者を見て多くの管理職がもっと人に向き合うことに時間と労力をかける。ひとりひとりをただ純粋に大切に思い、継続的、一貫性をもって、忍耐強く、謙虚に、そして誠実に向き合っていく組織にしていくこと、それが「この会社で働きたい」を増していくはずだ。

人財要件が先、どの等級かは後! | その他

人財要件が先、どの等級かは後!

 教育体系構築をご支援する機会が重なったことを踏まえ、今、感じていることを共有差し上げます。本稿では、「教育体系という表現」と「体系について考える順序」について取り上げます。  まず「教育体系」という表現についてです。 もし、「正解が存在して、それを一方的に教える内容ばかり」であれば、教育体系という名称のままで良いと思います。  しかし、「マネジメント層は、新人からデジタル機器の使い方を教えてもらうことが少なくない」といった例でもおわかりのように、状況に応じて役割を変えて「互いに学び合う」プロセスを促進する場づくり・関係づくりが重要な状況が増えてきています。  「ある時は教える側、別の時には教わる側」と役割を交代しながら、「異なる強みを活かしていく」ことは、DE&I(ダイバーシティ、エクイティー&インクルージョン)という観点からも、リスキリングの観点からも重視すべきだと考えています。  そのため、これまで教育体系と呼んできたモノは、今後は「学習体系」などに名称を替えた方が良いように感じています。  市場等にもよるのかもしれませんが、今後は、多くの組織で「唯一絶対解がない中で、議論を通して学び合い、多角的な検討を経て意思決定をしていく」といったワークショップ型のプログラムを「学習体系」の中で増やしていくことが求められるのではないでしょうか?  次は、「学習体系について考える順序」の話です。  これも、市場の特性などによって判断が分かれて当然だと思いますが…例えば、「経営ヴィジョンや、〇年後に目標とする状態を定めて、それを実現させるための事業戦略を練り、その事業戦略を実行できる組織・人財となるように施策を検討する」という順序で考え、学習体系構築に反映させようとする場合について考えてみましょう。  これを言い換えると、「事業内容、求められる業務内容が想定され、それを遂行できる組織・人財の要件を定めて、その要件を満たせるように育成するという順序で検討する」ということです。  すると、学習体系構築の段取りとしては「求められる業務内容を具体的に把握」し、「人財の現有能力を把握」し、「それらのギャップを埋めるように施策を検討」し、「それぞれの施策をどの人財に適用するかを考える」(…人財要件の設定が先、等級や強み・弱みなどへの当てはめは後)といった順序になります。  現場の見解を入れず、「等級が先にあって、その等級の人財要件を概念的に検討する」というアプローチだと、「御社独自の事業戦略から乖離した育成計画」(絵に描いた餅)となってしまいかねません。  また、等級に囚われすぎてしまうと、「○○で強みを持った人財を抜擢して登用する」といった人財のダイナミックな活かし方(組織能力の新たな発揮方法)を想像しづらくなってしまうので、非常にもったいないと思います。  「人事のための人事」ではなく「事業に貢献する人事」にシフトしていくのであれば、「事業戦略の実行に至る道のりについて、求められる学習内容のレベルにまで噛み砕き、どの人財に何を学ぶことを推奨するのか?」(標準化→個別対応)を整理した学習体系の構築をお薦めしたいと思います。

社長の仕事 | 人材開発

社長の仕事

 「社長業というのは、つまるところ金勘定ですから」と自嘲気味に語ったのは、重厚長大企業グループの基幹企業を率いた元社長だった。企業人のキャリア開発のあれこれを話題にしていて、キャリアゴールとしての社長に話が及んだときに、彼が最初に口にした言葉である。だから社長業なんてつまらない、と言えるのはそれをこなしてきた自負の裏返しで、戦略も戦術もその成否が金勘定の巧拙に左右されるのは経営の常識だろう。  別の会社の現役社長は、競争に勝つ策を出し続けることが社長の仕事だと言った。IT業界で独立系企業として成長続け確固たるポジショニングを得た経営者ならでは言葉で、その言葉の裏側には、勝つための力を磨く不断の自己研鑽を日々自身に課しているという自負がある。彼は、先見力、分析力、構想力を鍛える独自の「脳のトレーニング」を毎日行っているのだった。  経営とは、端的に言えば「競争と金」である。そのバランスは、規模や歴史や市場ポジショニングによって異なるだろうが、「競争と金」を両にらみしてひとり最終判断をするのが社長の日常業務である。金勘定には、投資判断や資金調達から日日の経費状況検証まで、「木を見て、森を見て」、「過去を解釈し、未来を展望する」全方位的な計数センスが必要である。競争には、市場内での競争のみならず「ファイブフォース」との闘いや社会に対する提供価値の差別化という意味で、やはり全方位的な競争を勝ちぬく胆力(=意思と信念と知力)がなければならない。  そのように戦略の策定と推進をリードする際に、もうひとつ、社長にしかできない仕事がある。それは、ダイレクトなメッセージよる人々の触発や行動喚起だ。経営目標に向けた従業員のパフォーマンスマネジメントとは、ビジョンや方針を提示し、モチベーションを高め、方針に沿ったあるべき行動発揮を促し、成果を出させることである。グローバル標準の人的資本管理の言い方でいえば、「Engage & Align」。これは、ヒエラルキー組織のなかでマネジャーが担うべき役割だが、ときにそれだけでは充分ではない。社長が、人々への行動要請の意味と意義と覚悟を、自分の言葉で人々に直に語りかけることがあってはじめて、人々は強くエンゲージされアラインされるのだ。  そのことを自覚していない社長は、意外に多い。確かに、たくさんの人を動かす仕組みが組成され、マネジャーたちがタスクと人をマネジメントし、階層化・分業化された統制がされるのが組織である以上、現場のパフォーマンスマネジメントは現場に任せるしかないし、任せるべきである、ということは正しい。しかし、顔の見えない、雲の上の人が率いるのであっては、戦略遂行に画竜点睛を欠く。社長の顔、つまり、経営者としての意思と覚悟が全社員に見えることが、エンゲージメントの前提になるのだ。  社長が社員たちに直接語りかける場をどれだけ持つか。さまざまな階層別の会合への参加はもちろん、若手研修の冒頭メッセージ、車座セッションの全国行脚といったイベントを「コミュニケ―ション戦略として」、かつ「社長自身の意思をもって」、組み上げ、その実行に大量時間投下することもまた、きわめて重要な社長の仕事なのである。

「よくわからないけど面白そう」という気持ち | その他

「よくわからないけど面白そう」という気持ち

 小さな子どもを見ていると、彼らにとって遊びと学びは一体だと感じることがよくある。文字を練習していたはずがオリジナル文字を作っていたり、ゲームの解説動画をなめるように見ては新しい手法を学んでいたりする。新しいことを知り、それをおもちゃにして遊び、遊ぶためにまた新しい知識を学ぶ。「よくわからないけど面白そう」という気持ちが先行して、「これは何に使えるのかな?」という活用は後からついてくるようだ。  結果として、使えると思った知識は(主にクイズやゲームなど)どんどん深堀る。驚くような速さで習得し、どんどん使えるようになっていく。一方で使われないまま放置される知識(主に学校の教科書に書かれているもの)も壮大に発生してしまうので、そこは大人の目で見てまずいとなり、どの家庭でもよくあるだろうバトルが発生することになる。  このような子どもの学び・遊びは、研修事業で提供する大人のための学びとは大きく前提が違う。企業の人材育成においては会社の意図を踏まえて、研修提供側が学ぶ内容を選定する。何を学ぶかという理由は本人の側にはないので、企業の意図を「研修の目的」という形で研修開始時に本人に伝えることで後付けで内面化する必要がある。ここが多くの研修の難所になる。また、研修で学んだ知識の活用についても自主性に委ねているとなかなか継続しない。今では、知識の実践を働きかける長期的なフォローが研修設計の標準になっている。  企業研修である以上、企業の意図した内容を効率的に学ぶためのカリキュラムを会社が決めるのは当然のことだ。会社の意図を理解してしっかり学び、実践していただければ研修としてはそれで大成功ともいえる。しかし、子どものころのような学ぶ・遊ぶ楽しさを思い出せたら、大人の学びもまた飛躍的に向上するのではないだろうか?   最近の研修では、体験型やアート鑑賞といったセッションが増えてきた。感性の開発や組織開発などさまざまな目的で設計されるが、これらのセッションを通じて、学ぶ・遊ぶ楽しさを思い出し、学び方のバージョンアップを図ることができると考えている。  その時重要なのは「よくわからないけど面白そう」という気持ちだ。会社の事業やこれまでの人生の延長線上ではなく、であまり接したことのない世界に触れる。世界はまだまだ広く、自分の知らないことがたくさんあり、なんだかよくわからないが動いている。何が起きているのだろうか。自分にも何かできるのだろうか。そう感じるとき、自分も学び、新しいことを試してみたいという気持ちが高まる。それこそが、子どものころのような貪欲な遊び・学びのスタートになるのだ。

「どうしましょう?」ではなく「こうしたい!」 | その他

「どうしましょう?」ではなく「こうしたい!」

『「どうしましょう?」ではなく「こうしたい!」』は前職の会社のDNAである。  多くの人事の責任者や担当者から「どうしたらいいですか?」と話をいただく。「こうしたほうがいいですよ」とか、「一回正確に現状を把握したほうがいいですね」などアドバイスをさせていただく。「目的はなんですか?」「どうありたいですか?」など確認をさせていただく。目的や問題の本質が明確にならないと、有効な解決もできない。その点しっかり確認させていただかないと始まらない。ただこの目的や問題が曖昧なことも多く、明快かつ意志をもって語られる方は意外と少ない。「どうしましょう?」が多く「こうしたい!」がまだまだ少ない。  テクノロジーの進化のスピードが速く、ERPから人事システム、タレントマネジメントシステム、BIツールなどと、人事管理のテクノロジーは進化してきた。AIなどの活用したシステムも急激に増え、カオス状態だ、今後もこの状態が続くのかなとは思う。私自身、当時社内のSEなどをしていたのでシステムに触ることに抵抗はないが、使いこなせるほどその仕組みを正確に理解し、使いこなし、アドバイスができるかといえば、相当学習が必要だ。しかしシステムの目的や本質は当時私が社内SEをやっていたい時代と、さほど変わっていないと感じる。多くの人事の責任者や担当者とシステム化の状況なども話す。「データをどう分析すればいいですか」など質問は多い。また「まだデータをためている段階で目的はこれからです」など、びっくりするような回答もいただく。そんなことわかっているのだが、データを溜めることが目的ではない。必要がないのならデータなんか溜めなくてもよい。結局、この何年も人事管理のレベルは高くなっていないと感じる。「どうしましょう?」ではなく「こうしたい!」が進化していないということだ。    人事の重大な課題解決には時間がかかる。人事領域が法的な制約を受けており、ドラスティックな解決が難しく、社員の気持ちの面など影響が計り知れない。よって慎重に進めることになる。法律の改定、目先の問題に追われ、本来時間をかけて取り組むべき課題への対処が後回しになりがちだ。  「こうしたい!」を進化させるために、大切なことは意志と能力だ。日々のマネジメントの中でのひとりひとりへの関り方が重要になる。すべての仕事に目的意識を持たせること、しつこいくらい。これが無いと考える力が身につかない。またしっかり対話する、誠実に。そうしないと信頼関係が生まれない、組織に自分の意志をささげたいという気持ちは醸成しない。 「こうしたい!」の実現には時間がかかる。どうしても目の前の仕事に追われ、それが実現できない。体制づくり、業務の割り当てが重要だ。先の読めない時代であるからこそ、多くの企業の「こうしたい!」を進化させる、巧妙なマネジメントと強力なリーダーシップが求められている。

エンゲージメント向上 ~会社と従業員が離婚しないために~ | モチベーションサーベイ

エンゲージメント向上 ~会社と従業員が離婚しないために~

 「エンゲージメントの向上」に注目している企業が多いようです。エンゲージメントが向上すると企業経営にプラスの影響をもたらすと言われ、関心が寄せられています。  そもそも「エンゲージメント」とは何か。「エンゲージリング」という言葉には馴染みがありますが、これはいわゆる婚約指輪です。この場合、結婚の約束の意味で用いられています。それでは企業活動においてはどうでしょうか。会社と従業員の関係で言えば、会社は、この人はどういう人なのかを知り、一緒に仕事したいと思えるかを考えます。従業員は、就職活動の際には企業研究をし、自分が生き生きと働くことができるかどうかを検討します。それらがマッチングした時に入社が決まり、会社と従業員は結ばれ、苦楽をともにすることになります。入社は「結婚」と言ってもいいかもしれません。  ただ、残念なことに、離婚ということもあります。有名人が離婚した際の報道で「価値観の違いが原因だった」と報道されることがよくあります。結婚生活がうまくいくか、いかないかは夫婦が歩み寄り、互いの価値観を理解し、同じ方向を向いて一緒に人生を進んでいけるか否かという点が重要なのです。  これが企業と従業員の関係でも当てはまります。従業員が会社のビジョンに共感し、それに向かって組織と従業員が一体となってお互いに成長し、貢献しあえる関係、まさにこれがエンゲージメントの根幹と言えます。  組織から一方的に貢献、成長を求め、そのための機会を与えるだけでなく、従業員からも貢献したい、成長したいという意欲を見せる、つまり双方向の関係を見つめる必要があるのです。この関係性がうまく機能するときに、従業員は意欲的に生き生きと仕事に邁進し、仲間や会社に深く思い入れを持つようになるのです。  エンゲージメントが向上すると「従業員が辞めない」「生産性向上」「自らが積極的に働く」結果、業績が向上すると言われています。採用関連でも、エンゲージメントの高い組織では、たとえその会社を退職しても、退職者が転職クチコミサイトにネガティブな投稿することは、エンゲージメントが低い組織に比べて少なくなると予想されます。また、注目されているリファラル採用も、従業員が会社に対して貢献意欲があれば「この人は会社にとって力になる」と思うような人材を推薦してくれるでしょう。    このようにエンゲージメント向上は企業にとって、とても重要な観点です。注目されているのも大いに頷けます。しかし、エンゲージメント向上だけに着目していればいいわけではありません。 弊社のH Rデータ解説「労働者の就労に対する意識(年齢階層別)~時代で変わる「働く目的」、やはりお金が一番?~」 https://www.transtructure.com/hrdata/20210316/ にもあるように、労働者の大半が「お金を得るため(=金銭的報酬)」に働いているのが現実です。「給与はいらないので働かせてください!」なんて言う人はおそらく存在しないでしょう。いくら働きがいを感じ、働くことが楽しい状態であっても、給与を切り離すことはできません。エンゲージメント向上と同時に、適正な給与や福利厚生、職場環境等、組織から与えるものについても綿密に検討し、従業員を幸せにする手立てを考えることで、企業と従業員は結びつきを強め、互いの成長が図れるのではないでしょうか。