コラム｜東京都の組織・人事コンサルティングは㈱トランストラクチャ

ライタープロフィール

吉岡　宏敏（よしおか　ひろとし）

東京教育大学理学部応用物理学科卒業。ベンチャー企業経営、ウィルソンラーニング・ワールドワイド株式会社コーポレイト・コミュニケーション事業部長等を経験後、株式会社ライトマネジメントジャパンに入社。人材フローマネジメントとキャリアマネジメントの観点から、日本企業の組織人材開発施策の企画・実行支援に数多く携わる。ライトマネジメントジャパン代表取締役社長を経て、現職。

プロフィール

2014.05.27

その他

暗黙知を引き出す

“子供の学習”と“大人の学習”は違う、という説がある。それによれば、子供の学習は新しい知識を学ぶことだが、大人の学習は知識を整理し体系化することとされる。大人は、いろいろな経験をし、自覚的ではないかもしれないけれども知っていることも多い。その、自身のなかに散在する知識や経験を、意味づけ、体系化し、コトの原理がわかることで、再現化できるようになる。つまり、経験を踏まえて自身としての方法論化ができるのが、大人の学習ということである。それこそが、企業研修（Off-JT）が大事である理由であり、そこでは学校の授業とは、まったく異なる教育手法が必要になる理由でもある。企業研修は通常、レクチャーにはほとんど時間を割かずに、ディスカッションや考えさせる演習に腐心する。それにより、自身の経験や知見を引き出し、多様な意見により相互に触発し、暗黙知を形式知化させていくことがその狙いである。暗黙知を引き出すための一番のポイントは、「言葉にする」ことである。言葉にして伝えるために、あいまいな考えや印象的な経験を整理し、形にしなければならないからだ。それにより人に伝えられるし、自分で行動することもできる。たとえば理念浸透のための教育では、各部門長がメンバーに対する行動指示のメッセージを具体的に作成する、といったことをする。企業理念や行動指針の項目ごとに、例えば、「地域社会への貢献」という項目に対して、個々の部下の担当業務に即して、「こういったことをしろ」、「これだけはするな」といった具体的な行動指示をつくらせる。その際に大事なことは、そのメッセージには、必ず自分の経験を盛り込むというルールを課すことである。具体的行動を考えるにあたって、自分の体験や知見を振り返る。その上で、「こんな時はこうしろ、なぜなら自分もかつてこんなことがあって〜〜〜」といったメッセージを作成することで、誰でもないその上司だけの行動メッセージができあがる。たとえば評価者研修で、部署別に能力評価やバリュー評価の項目ごとに行動例を皆で作成するセッションも効果的だ。あいまいで抽象度が高い評価項目でも、マネジャーたちが自身の経験に即して具体例を出し合い、そのレベル感を議論することで、実態的な行動と暗黙の基準が共有されていくという効果がある。大人の学習とは、教えるのではなく、引き出すことである。管理職とはどうあるべきか、どう行動すべきか、というレクチャーに対しては「そんなことわかってるぜ」と斜に構えるマネジャーたちも、「あなたのマネジメントの持論を語ってくれ」というセッションをすれば、時間が足りなくなるぐらい白熱するものなのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2014.04.24

その他

もっとユニバーサルデザインを

教育研修の世界では、米国海兵隊の訓練方法がよく取沙汰される。映画「フルメタル・ジャケット」の異常に圧迫的な訓練光景イメージの裏側で、ロイヤリティやスキルを高める考え抜かれた方法があるからで、例えば、個人特性に応じたチームの編成の仕方を学ぶ研修で教えるメソドロジーを、米国海兵隊に借りたりする。これは、戦争という極限状態のなかで生まれた組織論だからこそ、その実践性が高いということだが、テクノロジーの革新という点では、さらに戦争の“貢献”はよく知られている。いろいろな分野に応用されるIT技術や電子工学の高度利用はもちろんのこと、インターネットもたしか軍の内部コミュニケーションシステムとして生まれたと聞く。世の中からなくなってほしい戦争ではあるが、それが技術革新の契機であったことも事実だ。同様にクリティカルな状況打破を目指す、もう一つの技術革新の契機が、ユニバーサルデザインの追及である。つまり、障がいのある方々の生活を支援する技術。かつて、Coup d’Etat（クーデター）ならぬCoup d’Tech（クーデテック）という、多くのIT会社が参画した運動があった。「障がい者の生活を革命せよ」と “技術へ一撃”いれて、新機能や新しい道具を生み出そうという動きであり、その後、実際にたくさんの支援機器や支援環境システムが生まれている。ウォッシュレットやTVのリモコンの例を持ち出すまでもなく、また、「バリアフリー」ではなく「ユニバーサルデザイン」という言葉になったことにも象徴されるように、障がい者支援を契機に生まれた便利な道具を我々全員が享受している。戦争ではない、こうした技術革新こそ、Coup de Tecの思想の実践こそ、もっともっと進むべきだろう。障がいある方々のために、ICTや先端技術を使った生活や仕事の道具はずいぶんとできてきているが、まだまだ十分でない。必要な人なら誰しもが、ホーキンズ博士並みの車いすが使えるようなローコスト化技術は生まれないものか。また、日常生活の不都合をなくすための道具はある程度あるものの、生活を楽しむ道具は、まったく足りないのではないか。たとえば、失われた五感の補完や増幅、もっと言えば新しい感覚の創出に基づく、障がい者の方々にとってのエンターテイメントの世界といったものが、技術の粋を結集して切り開かれるべきではないか。それらは、高齢化社会のQOL（Quality of Life）を高めるだろうし、また、結果エンタテイメントの世界を拡充することになるだろう。道具や環境整備だけが、技術革新ではない。ユニバーサルデザインとしての、組織論や組織管理技術、人材マネジメント技術もあるのではないか。たとえば、さまざまな障がいをもつ人々や超高齢者をメンバーとして前提した組織のマネジメントの技術。それはきっと、海兵隊のメソッドよりもう一段高度化されたダイバーシティ・マネジメントの方法となるはずである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2014.04.15

その他

誰を昇格させるか

昇格審査に関するご相談が増えている。勝ち組を目指すための人材力強化の機運のなかで、やはり、まず第一の課題は次世代リーダー育成。それには、きちんとした計画的で合理的な昇格が必要ということだが、その背景には、「なぜ、彼が管理職なんだ!?」といった昇格の失敗経験も少なくない。名プレーヤーは必ずしも名マネジャーではない、といった話もよく聞かれる。昇格の判断は、２段階で行われる。第１段階は、人事考課による昇格候補者の選定。評価項目は、資格等級ごとに決められた能力や行動の要件だから、その基準を満たしていれば、その等級は“卒業”ということになる。通常は、能力評価結果がその材料だ。業績評価結果も考慮されることもあるが、業績評価は本来、賞与に反映され単年度で報われるべきものだから、その材料にはしない方が合理的だ。ここまでは、評価の制度と運用に問題なければOKだが、難しいのが次の第２段階。上位資格の役割を担えるかどうかの判断、いわば、“入学”の審査である。とくに管理職昇格で悩ましいのがここのところで、卒業要件満たした人のなかから、部門長推薦⇒筆記試験（＆適性テスト、論文）⇒役員面接、といったよくあるプロセスでは、どうもうまくない。見極めなければいけないのは、マネジメントができるかどうか。しかし、その役割にないのだから、やったことがないからわからない。これを、筆記試験や役員面接で見極められるのか、という問題である。そういった未経験状況における能力発揮可能性を測る方法として使われるのが、アセスメントセンター方式というアセスメントである。シミュレーション環境を用意して、その中で各人の意思決定や行動を評価するというもの。2日間の研修形式でじっくり見極めるか、センター方式のアセスメントツールを個別や組み合わせて使うなどで一定精度の診断ができる。かくて、人事考課とアセスメントセンター方式によって、在籍資格の要件を満たし、かつ、管理職としてやれる可能性レベルがみれるから、昇格者選定の客観的材料ができるということになる。しかしこれは、スキルだけの話である。加えて、自社のコア人材たるマインドをどうみるか。それを診る意味で、役員面接や論文が機能するというわけである。近年増えてきたのは、そこに、バリュー評価を考慮することだ。企業理念にもとづく行動こそが大事だから、どんなに能力やスキルが優れていても、バリュー評価に問題があれば、昇格させない、といった運用ルールの会社も少なくない。ちなみに、バリュー評価を賞与反映するようなケースもあり、自社のコア人材の要件は、能力やパフォーマンスだけではないというスタンスは根強い。能力的にできそうかどうかが問われるけれども、能力発揮可能性だけあっても、姿勢や意欲・意思の面で問題あれば昇格には及ばないというわけである。大事なことは、一方で客観的にスキルを評価・測定したうえで、加えて自社固有の価値観や必要な姿勢を共有・体現している人材を見極めるということだ。役員や部門長が「あいつは“人物として”管理職をやらせても大丈夫だ。俺の眼に狂いはない」と、後者だけで選ぶことでは、昇格の失敗の根絶は難しい。

執筆者：

吉岡　宏敏

2014.03.04

その他

老人力を向上する

昔見た映画の話をしていて「あの、ほら監督、誰だっけ、えーと、あれあれほら、あーもどかしい」などといった事態が頻出するようになるから、加齢は哀しい。しかし、こんな風に物忘れがひどくなってきたのは、「やっと老人力がついてきた」と喜ぶべきことなのだ。。。少し前に赤瀬川原平さんの本で話題になった“老人力”は、逆説に満ちたポジティブシンキング処世術だけれども、たとえば、物忘れを、「忘れることができる能力」というと何やら含蓄深い気がする。豊富な情報あふれる社会では、情報を取捨選択する力こそ大事になるといったコトワリに通じる気配もあったりするからだ。いずれは「死ぬまで働く」に至るだろう高齢者雇用が始まっている昨今、本当の老人力、つまり加齢により向上する能力はあるのだろうか。年齢とともに、ほとんどの能力は下降するなかで、創造力だけは維持ないし向上する可能性があるとする説がある。よく知られるように、創造とは無から有を生みだすことではなく、関係のなかからの創出である。ようは、脳の中の編集作業だから、その素材＝脳内情報や思考法＝脳内バイパスの豊富さは、創造に資することになる。だから、経験つんだ脳は創造力発揮の可能性があるということだが、それだけでは、創造には足りない。矛盾するようだが、一方で、固定観念や従来のパラダイムに縛られない発想ができなければならないとされる。その原動力となるのは、強烈な目的志向と貫徹の意思ではないか。ある目的を達成するために、なにがなんでも生み出さねばならないと、脳をスクィーズ（squeeze）したときに、飛躍が生まれるのだろう。スクィーズしきるには気力がなければない。気力は、身体の元気さ＝体力に依存するから、健康でなければならない。とすれば、シニア人材の動機付け＝気力ブラッシュアップと、健康の維持増進という当たり前の高齢者対策にも、創造性発揮の可能性の前提として意味がある。そのうえで、しかしいちばん大事なことは、その目の前の仕事の目的が、なにがなんでも達成すべきことと本人に思えることではないか。人は、目的の意味に共感したときに、創造力を発揮する、と言われる。会社がシニア人材に期待する役割、達成してほしい目標の“企業としての本気度”と自身への胎落ち感こそが、彼らの創造性を刺激する。その観点もまた高齢者活用に必要なのではないか。単に過去の経験や知識を活かすだけでない能力発揮、高齢者ならではの創造力の発揮＝仕事や事業の新しいやりかたの創出、といった付加価値を求めるのであれば。

執筆者：

吉岡　宏敏

2014.02.13

その他

手口をばらす

ここ数年、多くの企業でコンプライアンス研修が行われている。労働時間やハラスメントといった組織問題から、公正取引や反社会勢力との関係など社外の問題まで遵法面で留意すべきことは増える一方で、大小さまざまな事件の発生は珍しくない。その対策として、意識づけと行動徹底を目的とする研修施策ということである。こうした研修は、ともすれば、経営にとってのコンプライアンスの重要性と仕事における原理原則の再確認に終始しがちである。それは不可欠ではあるけれども、一方で、現場のリアリティへの肉薄がないとお題目の確認だけで実効性にかけることなる。仕事によっては、例えば労働時間に関して、収益性とコンプライアンスのぎりぎりのせめぎ合いで日々のマネジメントがなされるような場合もあるからだ。経営意思として、研修の場で、どこまでつきつめるかを事前に決めたうえで、自社の現場のリアルなコンプライアンスを教えることがもっとも大事である。教育の実効性を高めるためには、まず、自社で起こった事件の事例を詳細に開示をしたうえで、どのように対処すべきかを、自社の現場に即して学習する。なぜ、そうした問題がおこったか、どんなやり方がされたのか、なにをしてはいけないのか、を具体的に受講者自身が検討することで、“自社のコンプライアンス”が胎落ちするわけである。何をしてはいけないか、が具体的わかればそれが、抑止効果となる。その意味では、さらに、過去のコンプライアンス違反事例の共有だけでなく、自社でありうる具体的可能性を洗い出すことができれば、抑止効果はより大きくなるはずだ。たとえば、研修の中で、「露見しないコンプライアンス違反の手口」をできるだけたくさん考えるといったグループディスカッションはどうだろう。こうすればバレずに〇〇〇〇が△△△できる・・・と例示するのは差し控えるけれども、ここでアウトプットされるさまざまな実践可能性の公開と共有は、いかにも有効ではないか。コンプライアンスの原理原則を教える箇所を教科書だとすれば、このセッションは、いわばそれと一対にすべき逆説的問題集である。人事のご担当とすれば実施するには差しさわりがあるかもしれないが、コンプライアンスの現場徹底の一法ではあると思う。

執筆者：

吉岡　宏敏

2014.02.04

その他

ゲートキーパー

窓際族ならぬ「ドア際族」という言葉があったことをご存じだろうか。いつでも組織パフォーマンスを左右するのは、中間管理職の能力と活力に決まっているけれども、その要件として喧伝されるものは、時々によって一様ではない。異業種交流など社外活動に積極的で、社内にとどまらない知見と人脈をもつ管理職こそが組織の力を高めるとされた時期に、反面その人たちは、ドアを開けて出て行ける＝いつでも辞められる、という意味で使われていた。日本企業がその成長を競い合っていた頃の、企業の自己革新とか現場からのイノベーションには、会社固有の価値観や情報の範囲を超えた知見を持つ管理職の育成が必要だけれども、それは同時にキーマンの流動化を促進することでもあるというジレンマだった。その後、経営にとって長いシュリンクとリストラクチャリングの季節を通過していま、「他流試合」の要請を実に多くの人材開発部門の方々から聞く。やはり求められているのは、管理職者としての視野の拡大と人脈である。自身の能力や知識の限界への気づいてもらい、また異なる発想に刺激され、以降も継続する人脈も持ってほしい、というのが共通する経営の思いだ。その背景には、防衛戦のなかで堅固になった“企業の壁”の弊害が、顕在化しているからだろう。壁にとらわれない広い視野と柔軟な発想をもつ管理職が、環境変化に即応する経営に必要ということだ。ドア際族とは、ネットワーク論で言い換えれば、ゲートキーパーである。社内の情報と人脈、社外の情報と人脈、その双方のネットワークの結節点にいる人。（ある知見を）知っている人、ではなく、（社内社外を問わず）知っている人を知っている人、である。あるいは、知っている人を探し出せる人。ネットワークの結節点で企業の境界に臨み、軽快に、小さなゲートをつかさどる人たちである。経営学の教科書にあるコンティンジェンシー理論（＝状況適応論）は、外部環境の不確実性に対応した経営のためには、組織内部に不確実性を持つことが必要だと言った。でも、ここには、企業の壁が前提されている気配がある。大事なことはむしろ、企業の壁自体をすり抜けて、組織の内外の情報が行き来する現場のダイナミズムではないか。ゲートキーパーとは、それをする人である。ゲートには、関所という意味もある。とすれば、ゲートキーパーは出入りさせる情報かどうかを判断し、場合によっては遮断する機能を担う。はたして個々の従業員が、その会社にとっての情報の重要性を判断してもよいものか。それが、経営にとって資するものと言えるか。個々人の価値観に依存してしまう危険があるのではないか。といった心配は、しかし、無用である。ゲートキーパーたるその人が採用され、いま活躍されているということ自体が、その会社の価値観と力量を体現しているはずだからである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2014.01.23

その他

組織を編集する

経営をしていたころ、いちばんの愉しみは、組織図を描くことだった。まず第一の醍醐味は、組織のガラを決めるところにある。あぁでもないこうでもないと、いかに最適な組織図を描くかに腐心する。なにより組織図は、形として美しくなければならない。どうやっても美しくない組織図しかできなければ、それは戦略がおかしいといってよい。組織と戦略はそうした表裏の関係にあるものだからこそ、この作業は面白い。組織の形が決まったら、次は、各組織のリーダーの配置である。これが第二の、よりスリリングな醍醐味だ。誰を登用するか、誰の役割を変えるか・・・組織構造を決めるよりもはるかに頭を悩ますことも多いけれども、ときに、一瞬にして決まることもある。ポイントは、個別組織の人事と“全体”を常に同時に考えることである。ある部門に適材が思いつかなくて、ふと、まったく候補でない人物を置いてみると、予想外に全体が様（さま）になり、またその部門の可能性が広がったりすることがあったりする。大げさにいえば、天の配剤めいたこうした瞬間があるからやめられない。ここまでは必ず、経営企画担当にも人事担当にも任せず、また外資系企業だったけれどもヘッドクォーターの横やりも排して、自分で描き上げたものだった。間違えてはいけないことは、組織のガラづくりと人事の検討は必ず分けて行うということである。さもないと、人を先に想定して組織を考えてしまうからだ。そうした組織は、そもそも、美しくないし、変に飛び出た箱があったりして奇妙な組織図になることが多い。また、現状の人材レベルの範囲を超えない組織（＝戦略）になりがちである。ガラとしての組織図は、戦略を実現するコンセプトそのものだから、その限りで最適解を検討しなければならない。次に、人材を配置していくときには、当然、適する能力や経験の人材が足りなかったりするから悩むことになる。でも、それこそが考えどころであり、新しい組み合わせや育成面でチャレンジングな配置が生まれる契機になる。雑誌やメディアの“編集”という作業は、コンセプトメイキングとエディティングからなる。それにより、個々の情報素材（＝識者の寄稿やインタビューや文献情報などなど）を、総合したときに、単なる個々の集合を超えたメッセージや情報価値を生成させることを目指すものだ。経営にとっての組織図もまた、個々人の力の集合を超えた組織の総合力を発揮させるという意味での編集に他ならない。そういえば、組織とはそもそも、個人の能力限界を超えるものとして生まれたものだった。組織図を持ち出すまでもなく、すべての組織は、もともと編集されるべきものなのである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2013.01.21

人材開発

シャドウイングのすすめ

　シャドウイングといっても、ネイティブの発話を聞くそばからそのまま口に出していく（＝影のように）英語練習法のことではない。仕事の実態を知るために行うキャリア教育としてのジョブシャドウイングだ。　やり方は、仕事する社会人に半日とか１日間、中学生、高校生や大学生が一人、影のようについて一緒に行動する。それにより、普段見えない仕事の実態や、人が働くということのリアリティを理解できるという効用がある。インターンシップが職業体験であるのに対し、ジョブシャドウイングは、単なる観察である。観察だからこそ、知り、感得することに集中できるし、一対一の関係のなかで、その働く本人の思いや考え方を仕事の合間や事後に聞くことができる。　米国では定着した教育手法であるが、日本でも、キャリア教育として取り組む中学校や高等学校が増えてきた。何人かの人事担当の方々からも、年々、各地の学校からの要請があると聞いた。中高教育なかで浸透しつつあるようだが、むしろ、大学と企業の間で、こうしたシャドウイングの仕組みができるべきではないか。　職業選択の前提となる仕事観やキャリア意識がないから、といって、１、２年生からの「キャリア形成支援」の取り組みが大学では盛んであるが、それに意味があるとは思えない。キャリアの方向性など、仕事を何年か経験してから初めて見えてくるものだ。学生がキャリアデザインするといった矛盾に満ちたキャリア教育や就職予備校めいた指導のおかげで、面接で、「クラブ活動でのリーダーシップの発揮」などをPRする学生ばかりになる。　キャリア形成とは、授業として教えるものではない。大事なことは、自分が興味ある仕事、あるいは、あまり知らないいろいろな仕事の実態やそこで人が何を想い働いているという有様を感得することだ。そのことが職業選択の視界を広げる。それができるジョブシャドウイングのしくみがあれば、ほかに特別なキャリア教育はいらないのではないか。もはや死語のようになってしまった感があるが、学生の本分は勉強である。大学４年間のほとんどの時間を、学問というものに没頭させる経験こそが、将来、長く仕事していくなかで、ボディブローのように効くキャリア形成支援のはずである。　シャドウイングをすすめる理由は、もうひとつある。シャドウイングされる側に対する教育効果があるからだ。それが、CSRを実践することだから、ではない。シャドウイングされる人自身が、改めて自分の仕事の意味や意義に気づくという効用である。キャリアアンカーで知られるエドガー・シャインは、一方で「プロセス・ファシリテーション」というコンサルティング手法を提唱しているが、そのポイントは、「外部の、第三者による素朴な問い」が、組織の構成員たちの暗黙知を顕在化させる効果をもつということだ。　シャドウイングする社外かつ職業社会というものの外部者である学生が発する問いに答える経験は、自身の仕事を再発見する貴重な機会に違いない。キャリアの節目にあるような入社３年目や５年目あたりの若手社員層が学生にシャドウイングされるといった施策は、会社内でよく行うキャリアデザイン研修よりも効き目があるはずである。　エグゼクティブ・コーチングにも、シャドウイングがある。コーチングのプロセスは、１．３６０度インタビューなどの診断にはじまり、２．解決すべき課題を合意し、３．方策を検討し、４．その実行を定期的に検証・検討しながら促進するというものだが、この４．のフェイズで、コーチが一日“影になって”観察し、フィードバックすることをシャドウイングという。これはなかなか不思議な光景で、かつて外資系企業の日本支社長のコーチングで、影として一緒に会議に出たときの人々の不審な表情をいまでも思い出す。　コーチングにおけるシャドウイングもまた、本人だけでは気づかないことを、顕在化するための方法である。組織もそうだが人も、日々の経験や慣れや繰り返しが地層のように蓄積し、それが判断や思考の前提になりがちである。その“当たり前”という前提を「Why」で揺さぶることが時に必要なのだとしたら、自分自身で行うのが難しいそれを、第三者がやってくれるシャドウイングの効用はもっと注目されていいのではないか。

執筆者：

吉岡　宏敏

2012.12.03

人材育成方針策定

ハイパフォーマの要件

　人材開発の仕事で、360度診断を使うことが多い。　よく、「部下からの評価などあてにならない」、「考課したことないから基準がバラバラ」、「好き嫌いが入り込む」といった理由をあげ、360度診断を否定する声も聞くが、それは当たらない。確かに、「マネジメントとは何か」を知らない部下が、自分の基準で主観的に付ける上司の「点数」は、うのみにできない。しかし、３６０度診断は、点数の高低をみるものではない。集計された周囲評価の項目間のバラつき方とその自他ギャップに意味がある。　個々人がつける点数水準はどうあれ、項目間の差を集積した周囲者評価のカタチ（＝項目ごとの点数の折れ線グラフ表示）によって、できている（と周囲が感じる）項目とできていない（と周囲が感じる）項目が特定できる。加えて、本人の自己評価のカタチを重ねてみることで、行動課題がさまざま浮かび上がるという仕掛けである。　たとえば、周囲評価の（相対的に）低い項目と自他ギャップの大きい項目にまず着目する。対象者の全体傾向としてみるのであれば、それがその層の育成課題を検討する材料となり、個々人でいえば、本人みずから、その理由を内省し、行動変容へのきっかけとするといった研修内での使い方が一般的だ。　多くの会社で360度診断をやっていて、実に興味深いのは、ハイパフォーマに決まってみられる“外形”があることだ。まず、周囲評価のカタチと自己評価のカタチが相似している人は、だいたいできる営業マンだったり、優秀なマネジャーだったりする。つまり、自己認識がちゃんとできている。　さらに成果を上げている人に特徴的な外形は、自他が相似したうえで、自己評価のカタチは、周囲より大きな振幅になっている。つまり、できている項目は、自身ではもっとできているという高い点だし、できていない項目の自己評価の点は極端に低い。出来不出来のメリハリが、周囲評価よりも効いているのだ。　自己認識が正しいうえで、強い自信と強い課題感の表れと思えば、それが優秀さを示すひとつの要件として納得できるのではないか。このことは会社が違ってもほぼ例外なくあてはまる特徴だが、加えて、ハイパフォーマ分析（＝パイパフォーマを特定してもらい彼らに共通する特徴を抽出する分析）を行えば、その会社ならでは優秀人材の要件も分かるから、こうした診断から見えてくることは、能力や行動の課題以外にもさまざまある。　毎年、管理職評価用に診断を実施していたある金融機関では、なかなか含蓄深い特徴がみられた。３６０度診断は周囲評価としてひとつにまとめてしまう場合と、上司、同僚、部下といった評価者属性ごとに結果をわけて表示する場合がある。この会社では、上司、同僚、総合職部下、一般職部下の４つに分けて周囲評価集計を表示していた。　傾向としては、同僚評価はとくにそうだが、総じて甘い評価で、上司評価以外はあまりメリハリがつきにくい（銀行でしばしば見られる傾向ではある）。そのなかで、ハイパフォーマに共通する特徴がひとつあった。それは、上司評価のカタチと一般職部下のカタチがそっくりだったということである。　これは2つの意味で示唆的である。　まず第一に、上司の目にも、一般職部下の目にも同じに映るような、分け隔てない振る舞いが、ハイパフォーマの特徴だという点。常に、誰に対しても変わらぬ行動、とくにヒエラルキー的役割分担の堅固な組織における振る舞いとして、なるほど、と思わせる。　もう一点、注目したいのは、一般職の方々の観察眼の鋭さである。同僚や総合職部下といった周囲者が、防衛的だからか、互助的なのか、中心化傾向で変化に乏しい評点をつけているなかで、上司同様のエッジが効いた評価をしている。いかにも情緒的でないきっぱりしたメリハリが見える。一般職の方々の雇用環境や仕事スタンス、価値観など、この的確な視線の理由としていろいろ推察できることもまた、360度診断ならではの醍醐味である。

執筆者：

吉岡　宏敏

2012.08.27

その他

関係のマネジメント

　たいへん優秀で、皆が嫌がるような困難な仕事を進んでやり、見事に仕上げた部下の管理職者がいた。その後、私が会社を離れ、半年後に複数の人から彼の話を聞いたら、今は仕事ができない問題社員だという評判に驚いたことがある。　そんな風に、あるリーダーのもとで、“意気に感じて”自分の業務範囲を超えて縦横に働き、高いパフォーマンスを上げていた人が、リーダーが変わったらいきなりローパフォーマーになることがある。もともと持っていた能力以上の行動発揮を引き起こすのは、上司のリーダーシップ能力が高いからではない。そのリーダーの部下になれば、誰もが能力以上に働くわけではないからだ。特定の上司部下関係のなかの、何かが、その人を励起したのだろう。　そうした関係の力は、リーダーとの間だけでなく、同僚との間でも働く。組織診断でみる「組織市民性」という項目がある。ひらたくいえば、職場の仲間が困っていれば手伝う、といった健全な協働意識の度合いを、組織ごとに診る指標だ。部門によって、驚くほどその点が低いと出ることがあるが、その要因はなかなかわからない。マネジャーやメンバー個々人の問題ではない、関係の病理があるように見える。　臨床心理の家族療法でよく知られるように、錯綜した人間関係はさまざまな心の病を引き起こすきっかけのひとつとされる。たとえば、子供の発症のトリガーは、親の夫婦関係の歪さにあったりする。家族ですら、父と子、母と子、父と母、兄弟との関係、、、等々、複数の関係が錯綜する。組織にある人々の関係の多彩さを考えれば、関係の力は、組織におけるメンタルイッシュ―の多さをみるまでもなく、良くも悪しくも、組織のパフォーマンスに大きく影響するはずである。　タレントマネジメントという言い方が含意する個別人材力の強化だけではなく、組織力を高めるような関係のマネジメントを改めて考えるべきではないか。タレントマネジメントの観点でいえば、組織力を高めるには、個々人のリーダーシップ力を育成するのだということになる。それに対していえば、役割や分担や損得を超えた行動をもたらす“つながり”をいかにして生成するか、ということになろうか。　それはきっと、会社という、権限や分業や雇用という公式な「関係の体系」の側面を片目でにらみつつ、おそらくは信頼や互酬性を原理とする非公式な「関係の束」をマネジメントすることだろう。とすれば、それはいかにも難しい。ただ、その原理や方法はまだ整理されていないけれども、ヒントぐらいは散見される。キーワードでいえば、自尊心の尊重、自己効力観の励起、スポーツマンシップの醸成。。。要は、人は関係の中でアイデンティファイされ、生きがいや働きがいを感じるという当たり前の原理に立ち返ればいい。　一方で、ここでいうような“つながり”を嫌悪する人たちもいるだろう。役割の中で自身の能力で、自身に期待される成果を出すことだけに腐心する人たちには、会社の中のべたついた“つながり”（＝絆）なんかきっと気持ち悪い。成果を出し自身を成長させるのに、精神的な依存関係なんかいらない。そのように個を屹立させる人々が存在することで生まれる他者との軋轢や共感も、多様な関係の束の一部である。　一様でないさまざまな関係が集積するという組織の“複雑性”もまた、組織の力を高めるキーワードだろう。それは、異質性やゆらぎを要件とする情報創造型組織につながるだろうし、一時期、組織の不活性をしめす原因として取りざたされた「学習性無力感」は、ネガティブな関係の一様性がもたらす現象ともいえる。　脳の正体をつかもうと、脳をどんどん解剖し、生体砕片にまで分解しても、脳の本質はつかめない。脳の本質は、脳内の複雑な信号伝達、つまり「関係」にある。脳の圧倒的なパフォーマンスは、その複雑な関係が生みだしている。組織の複雑性もまた、組織のコンピタンスを高める条件だとすれば、関係のマネジメントの第一歩は、メンバー個々人のダイバーシティではなく、その結果生まれる複雑な関係のダイバーシティに目を向けることである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2012.08.01

その他

集まる力

　教育研修は、実践的でなければならない。実践的とは、研修の効果がはっきり出ることを意味する。　“効果”には二つあって、第一に、学んだスキルを実務で実際に活かす、あるいは以降の行動が変わることだ。そのためには、研修のなかでは、机上のケースではなく、実際の職場や個人の課題の解決策をアウトプットさせるのはもちろん、研修の後には事後課題を課し、職場での実践を強制し、結果をレポートさせ指導する。あるいは、作成した行動計画を定点チェックで指導するといった、研修だけで終わらせないマネジメントラインに組み込んだフォローの仕掛けを用意することが不可欠だ。　もう一つの効果とは、個々人が実際に成長することである。そのためには、一連の研修を通じて、個別評価、個別指導を行いながら、一人ひとりの育成課題の可視化と弱点補強を行っていく方法をとる。評価は、研修行動をアセスし、また事後課題や論文課題などの評定を通じて行い、個別カルテ化する。次世代リーダー育成プログラムなどがその典型で、そうしたOff-JTでの評価と業務遂行上の評価結果を定期的にすり合わせ検証することも重要である。　こうした方法により、“効果”に腐心しながら、多くの企業の人材育成のお手伝いをさせていただいているが、一方で、研修そのもののイベントとしての価値が、実は一番大事なのではないか、と日々思う。つまり、業務を離れわざわざ人が集まるイベントであることの意味、意義をもっともっと追究すべきではないか。　集合研修のひとつの醍醐味は、個々人の相互作用（大げさにいえばグループダイナミクス）である。グループワークの中で、たとえば、言葉にすることで自分の考えが整理され、他者の想いや考えで触発され、議論により正答率の向上を体感する。どんな話し合いでも、コミュニケーションの仕方によって、アウトプットのレベルも変われば、胎落ち度合いがちがう。そうしたダイナミズムが目に見えるかどうかが、研修の成否をわける。　その効果にあらためて気付かされたのは、アウトプレースメントの現場にいた頃のことだ。当時、離職した人々の再就職を支援するサービスは、担当キャリアカウンセラーがついて、個々人との面談をしながら個別活動をサポートするという形態だった。中高年社員のリストラの結果だから、少なからず悄然とした人もいる中での“個別”カウンセリングというのが常識だった。　しかし海外ではグループカウンセリングが主体だったので、それをおそるおそる導入してみたところ、はっきりと彼らの活動は“アクセルレイト（加速）”した。目的を同じくする人たちが、不遇の嘆きや怒りを早々に脱し、前向きに活動することを、皆で愉しんでいるようなグループもでてきた。後日、多くの“同窓会”がうまれたりもした。　考えてみれば、通常は、一人のカウンセラーの意見を聞くだけなのに対し、たくさんの意見や見解や経験に触れられるのだから、良いに決まっている。会社選びや面接といった就職活動も、成功や失敗を共有する学習効果も集団なら大きいし、就職が決まっていく仲間がでてくると、ある種ゲーム的な競争のエネルギーが生まれるという副次的効果もあった（のちにこれは、米国のキャリアセンターで行われる“ジョブクラブ”というやり方と知った）。　集団のダイナミズムに加えて、非日常的なイベントである点もさまざまなやりようがある。といっても、野外のオリエンテーリングや深夜登山といった安易な非日常イベントでチームワークの原点を学ぶといったたぐいのものには興味がない。あくまでも、仕事の意味や実務のやり方を考える上での刺激になる非日常性の演出だ。　普段接することのない社長とのセッションにも価値があるし、小学校にいって会社のコア技術を教えるとか、海外からの留学生むけに企業PRするとかも面白い。社会問題と自社の関係についてのチームディベートや、演劇をつくり演じる研修も刺激的だった。ある大企業の管理職研修で、複数の他社の管理職者を映像取材し作成した “番組”を見ながらリーダーシップの議論をしたときも大きな気付きがあり、行動の変容ももたらしたりした。　研修は、あくまでも、実務での成果を高めるためのものであるけれども、逆に、実務で成果を出した人だけが参加できるような、魅力的で刺激的なイベント（研修）をつくってみたいものである。

執筆者：

吉岡　宏敏

2012.06.06

その他

フレームで考える

　「創造とは、フレームワークだ」と公文俊平さんは言った。　まだインターネットが登場する前、パソコン通信をつかって、当時シアトルに在住していた公文俊平さんにメールインタビューをしたことがある。何回かのやりとりを編集せずに、ライブ感もってそのまま掲載する試みで、マニアックに制作していた企業組織論専門誌の企画だった。「叛企業文化論」と銘打った（なんと青臭い！）特集のなかで、企業文化をテーマに、独自で厳密な論を展開してもらったあと、次号のテーマ「場の創造性」を巡ってまたメール交換したのだが、そのやりとりのときに公文さんが言った印象的な言葉がこれである。　「創造とは、フレームワークだ」という発言の文脈も詳細も忘れてしまったけれども、そのときの指摘はこうだ。何か考え出さなければならないことがあるとする。そこでひとつ、新しいアイディアを思いついたら、例えば、そのアイディアを配置できる、２軸４象限のフレームを創出せよ。そして、空白の３象限を埋めていくようにさらにさらに創り出せ。創造とはそういうものだ。たしかそのようなことを言っていたのだった。　フレームというものは、たしかに、たいへん便利な思考の道具である。　マーケティング環境分析では、お馴染みの『SWOT（Strengths-強み、Weaknesses-弱み、Opportunities-機会、Threats-脅威）』や『3C』（Customer,Company,Competitor）などは必須ツールだし、最近増えてきている経営幹部候補育成の研修では、とくに『PEST』を使うセッションを念入りにやったりする。PESTとは、政治（Politics）、経済（Economy）、社会（Society）、技術（Technology）の枠で、例えば自社に影響与えるマクロトレンドを最も広く考える際に使う。　経営とは、突き詰めれば競争と数字であり、そのリアリティの薫陶が幹部育成には不可欠ではあるが、その前提となる社会と自社の関係と将来についての見識も経営者の大事な要件である。だからこんなセッションをやったりするが、これが結構できないことが多い。PESTの枠内に書き込むべきコトがなにも出てこなかったりする。　このような普段考えないような事柄を考えたり、問題の原因をできるだけ広範に洗い出したりする際には、最初に「発散」という発想技法を使うのが常套手段だ。グループや個人でブレーンストーミング（＝発散）をして、たくさんのアイディアを生みだし、そのあと「収束」し構造化するという段取りだが、白紙の状態からの発散はなかなか難しい。そこでフレームを用意して、発散すると、漏れなく、深いアイディアがたくさん出せる。たとえば、職場の問題と原因の洗い出しなら、『７S』（Strategy、Structure、System、Style、Staff、Skill、Shared Value）とか『PDCA』（マネジメントの基本であるPDCAも汎用的なフレームとして使い勝手がよい）が、有効な道具になる。　枠があるほうが新しいモノゴトを発想しやすいということである。　そのことは、事業の課題や戦略を構想する際にたくさんのフレームワークが使われていることでもよくわかる。その紹介だけで本一冊分はゆうにある世の中の創造技法というものも、多くは、フレームワークだ。ただ、公文さんがいったいちばん大事な指摘は「フレーム自体を考え出せ」ということである。　PEST分析がうまくできないケースが多いと書いた。その理由は、ともすれば、「視野が狭い」、「目の前の仕事に思考が埋没している」、「社会的な問題意識がない」といった研修の受講者の意識にあるとされる。その要因ももちろんあるだろうが、もう一つの理由は、一つのフレームが大きすぎるからである。P（政治）ならPの枠のなかで、より細かいフレームを自分で設定していけばいいのだが、それがわかっていないから、漠然と立ち向かい、何も思いつかない羽目になる。　「フレームで考える」ということは、「フレームを考える」ことでもある。　４象限の枠組みでいえば、まず二つの軸をどう設定するか。その組み合わせはいくらでもある。どれだけ自由に、自分なりの軸を思いつけるか。そのうえで発想していく。創造という行為は、まずフレームを創り出し、そのフレームで発想していくことともいえる。ただいきなりフレームを設定せよといっても雲をつかむような話なので、公文さんは、最初のアイディアがまずあれば、それを配置しうる2軸を考え出せ、といったのだろう。　その軸を考え出すための“枠”というものもあるのではないか。いわば、フレームを考えるためのフレーム。一つのヒントは、その枠は、フレームワークにより創り出すアイディアは事業や仕事に結びつくものである、という目的から規定されることにある。つまり、事業や仕事の意味や意義、付加価値から発想される軸、ということである。意味や意義、付加価値とは、「なぜ自社はこの事業をしているのか？」という本質的な問いの答えだ。　禅問答みたいな分かりにくいことを書いている。こんな例をだせば言いたいことのニュアンスを伝えられるだろうか。　たとえば、鉄道の会社が、自社の事業を「鉄道事業」と思うか、「輸送事業」と思うのでは、例えばそこで思いつくフレームはきっと違ってくる。デパートが「百貨を売る物販業」なのか、「総合生活提案業」なのか、でも違う。あるいはかつて、コカコーラのボトルには「Drink Coca Cola！」と書いてあったが、ある時から「Enjoy Coca Cola！」と変わった。その時に、コカコーラ社の従業員がもし皆でPEST分析を試みて、PとかSとかの中でいろんなフレームを設定するとしたらそれは、「Drink〜〜」時代とは違うフレームが設定されるのではないか。　事業や仕事に関わる創造のためのフレームを考えるには、「なぜ自社はこの事業をしているのか？」といった本質的な問いがまず必要のはずである。フレームを創りだし、そのなかで発想していく方法を「フレーム思考」と呼ぶとすれば、「フレーム思考」は、本質的な問い＝「Why思考」と表裏一体なのである。

執筆者：

吉岡　宏敏