「人事アナリシスレポート® 」の記事一覧(1 ページ目)｜コラム

2021.11.15

なんとなく辞めたい若手～複眼的情報が若手の不必要な離職を防止する～

　20代の離職率が高いという相談は常に多い。また、個人的にも、近頃20代から30代前半くらいまでの知人から退職・転職活動に関するアドバイスが欲しいとの相談がやたらと多い。　彼らの話をよくよく聞くと、背景には2つの誤解があった。1つ目の誤解は、組織人事分野のコンサルタントという職業が、なぜだか転職支援のプロだと思われているということ。人事＝採用という図式が彼らの頭の中にあるようだ。転職支援を生業にしているわけではない事実を伝えつつも、幸いにして労働市場に関する知識はそれなりに持っているので何らかの役に立てればと、引き続き話を聞くこととする。　2つ目の誤解は、今の会社を辞めさえすれば、全ての不安や不満が解消されると思ってしまっていることである。　彼らのほとんどは大学を卒業後に入社をした会社で若手社員として奮闘している。学生時代の就職活動では入社後に企業で叶えたい夢を語らねばならないため、試行錯誤しながらやりたいことを探し、作文し、面接でアピールしているうちにその会社に受かりさえすれば未来が明るいような気がしてくる。　しかしながら、入社後数年が経つと自らが選択した業界・職種・企業の良いところも悪いところも見えてくる。企業にとっての強みと弱みは背中合わせの関係にあることも多いが、「なんとなく辞めたい若手」にとっては悪い点ばかりが見えてしまったり、客観的に見ればさほど悪い状況でもないものの、重大な欠陥のように見えたりしてしまう。　限られた世界の中で日々奮闘している社員にとって、視野が狭くなってしまったり、入ってくる情報に偏りが生じてしまうことは仕方ない側面もある。その結果、自らがとんでもない窮地に立たされているかのように錯覚し、本当は続けたかった仕事を辞めよう、辞めさえすれば不安が解消される、と思ってしまう。　情報の偏りを是正するだけで離職を踏みとどまったケースがある。小売業で働くある若手社員の主訴は「職場がすごく高齢化していて、若い人の意見が全然通らないし、アイデアが形にならない。」とのことであった。　そこで、まずは企業の従業員の平均年齢を調べてみた。すごく若いわけではないものの、本人が悲観するほど高くなく、一般的な水準だと推測できた。その後、全国の民間企業で働く労働者の平均年齢、都道府県別の平均年齢、業種別の平均年齢、企業規模別の平均年齢も調べてみた。驚くことに、当該企業の平均年齢はいずれの属性で調べた平均年齢よりも若いことが分かった。　世の中と比べて異常な高齢化をしている訳でもなく、むしろ若干若いくらいだとの事実を伝えた。併せて、日本の高齢化の程度・スピード、将来の予測情報を提示し、小売り業各社がターゲットとする市場（顧客）も同様に高齢化している旨を伝えてみた。事業規模の維持・拡大のため経営の方向性として中高年～高齢者を対象としたプロモーションに舵を切っている可能性が考えられないか、そのことが上司の方向性と本人のアイデアや意見との乖離を生んでいる可能性がないか、尋ねてみた。　主観的情報だけでなくあらゆる外部指標と比較をして客観的に観測したり、それを踏まえて上司の意見の背景を推察したりすることにより、不安感がずいぶん軽減されるようである。　もちろん定年まで見届けた訳ではないので、再度離職を考えるタイミングが来るかもしれないが、勢いに任せて偏った判断を下してしまうことは免れたのではないかと思う。　継続的なメンタルチェックや業務負荷に対する考慮、ワークライフバランスの考慮等、離職率に悩む企業が講じるべき施策は様々あるが、自社のあらゆる数字が外部に比べて優良であることを積極的に発信することが、漠然と未来を悲観する若者の離職防止に役立つかもしれない。

執筆者：

倉田　淑実

2021.03.29

人事アナリシスレポート®

在宅勤務で労働生産性は本当に上がったのか？

　昨年（2020年）4月前後に新型コロナウィルス感染拡大が本格化してから1年が経つ。この間、在宅勤務に取り組む企業が増えてきた。それに伴い、新聞や雑誌、テレビ、ネットニュースが「在宅勤務で労働生産性が上がった」と報じるケースが目立つ。　この1年間の企業社会を観察していると、そこまで言いきる根拠は乏しいのではないか、と私は考えている。確かに一部の大企業やメガベンチャー企業など人事の態勢が整っている場合は、「労働生産性が上がった」と言えるのかもしれない。だが、それは企業社会全体では少数ではないだろうか。　この1年間に取材で接した企業（出版、新聞、広告、IT、メーカー、サービス、小売、商社、教育などの中堅、ベンチャー、中小企業が多い）120社ほどを見ると、少なくとも以下の問題点を挙げることができる。 ■電話やメールの返信が遅れる　　担当者へ連絡すると、新型コロナウィルス感染拡大以前の時期よりも返信が遅れる傾向がある。その理由を尋ねると、例えば、「上司からの回答がない」「上司が経理課に確認しているが、今なお返事がない」と答える。担当者だけでなく、上司や他の部署も錯綜している様子が見えてくる。1年近く経った今でも、意思疎通のルートが社内で混乱しているケースは120社程の５割前後になる。 ■共有の意識が低い　　これらの企業は、以前から個々の社員が独自の判断でバラバラに動く傾向がある。チームや部署として機能していない面があるようにも見える。これでは、ムリ・ムダ・ムラが増える。新型コロナウィルス感染拡大を機に共有意識が一段と低くなっている可能性がある。　例えばふだんから、上司と部下の1対1で話し合う機会が月に1回ほどしかない場合もあるようだ。これではオンラインミーティングをしようとも、スムーズには進まないだろう。必要以上の話し合いの場は設けるべきではないが、共有態勢は作らないといけない。 ■上司の部下育成力に課題　　管理職の部下育成力に課題や問題点が多いために、在宅勤務になると社員間で意思疎通が一段と難しくなり、空中分解してしまうのではないか。　本来、管理職は自ら率いる部署やチームのメンバーを丁寧に観察する。部下がぶつかっている壁を見つけ、タイミングのよいところで適切な言葉や指示を投げる。部下の反応を見つつ、さらにどのような助言をするか。こんなシナリオを描き、部下と課題を共有し、納得感を高めていく。だが、これらのアプローチをしているようには思えない上司もいる。部下に漫然と仕事を与え、その進捗を確認しているだけの人も少なくない。 ■社員間の差が大きい　　在宅勤務をすると、IT・デジタル機器に慣れている社員とそうでない社員との間に意思疎通のレベルの差が生じる。そして、上司と部下の間のコミュニケーションもスムーズに進むケースと、そうとは言えないケースも生まれる。部署内でもコミュニケーションギャップが目立つ。これでは、チームとして動くのは難しい。　コロナウィルス感染拡大は危機だが、労働生産性の問題点を見つめ直す好機でもある。読者諸氏の職場は、労働生産性が上がっているだろうか。

執筆者：

吉田　典史

人材獲得競争を勝ち抜くために<br />～調査結果を使ったアピール～ | 人事アナリシスレポート®

2023.08.28

人事アナリシスレポート®モチベーションサーベイ

人材獲得競争を勝ち抜くために～調査結果を使ったアピール～

　多くの会社で人が足りない、しかし中途採用が難しいとお伺いする。帝国データバンクの調査では、外食産業と情報システムを筆頭に、半数以上の企業が正社員不足と回答しているように（人手不足に対する企業の動向調査（2023年7月） | TDB景気動向オンライン (tdb-di.com)）まさに人材獲得競争が企業の成長に大きな影響を及ぼしかねない状況である。　弊社は採用支援自体は行っていないが、制度設計やモチベーションサーベイ等のさまざまなプロジェクトを通じて、魅力ある組織・人事制度の実現をご支援している。「社員さんの活力を引き出す制度にしたい」「社員さんが満足する組織にしたい」といった人事の皆様の想いを日々受け止める立場から見ると、人事品質の向上に向けた営みは採用における会社の魅力となるはずと強く思っている。　ここでは、転職希望者向きのサイト等で紹介されている「採用条件のチェックポイント」の代表的な項目に沿って、どんな点がアピールポイントになるか考えてみたい。貴社において、使えそうなデータはあるだろうか？ ■給料　貴社の賃金が採用上の競合（地域・業種）と比較してどのような水準にあるか？　同等もしくは上回る処遇であればすでにアピールされているだろうが、仮に、候補者の年齢層ではあまり差がなくても、「中高年になると市場を上回る」などの事実はないだろうか？　処遇に関しては、月給と賞与割合も注目したい。賞与割合を高めにしている企業の場合、候補者からすると、どのくらい確実に賞与が支給されるのか大変気になる。平均支給月数だけでなく、分布で実際にその額をもらっている社員の割合などを示すことが安心感につながるのではないか。 ■勤務地転勤を伴う異動がある事業の場合、転勤関連の施策の充実ぶりもアピールポイントになる。「エリア限定社員制度」は、転勤を望まない候補者に魅力的である。全国区で活躍してほしい候補者を確保するうえでは、たとえば転勤者向けのハードシップ手当などが魅力となる。 ■昇給昇格の仕組み貴社において、社員の昇進昇格のスピードは中途採用と生え抜き社員で変わりないだろうか？　スピードが同じであれば、「うちは新卒・中途に関わりなく活躍できますよ」というアピールポイントになる。中途入社者へのサポート施策（キャリア面談や研修等）も併せて紹介すると、成長志向の高い候補者に響くのではないだろうか。 ■ワークライフバランスや福利厚生、働きやすささまざまな福利厚生や働きやすさの施策を用意していても、採用面接で細かく説明する時間がない場合は、「社員満足度調査をやっている」「モチベーションサーベイの結果の社員説明会をやる」など、調査の実施そのものをアピールしてはいかがだろうか。パーフェクトな良い結果でなくても、たとえば「満足度の高い点ベスト３」「近年改善した点３つ」などの切り口で見ていただくとどうだろうか？　上でご紹介した「賃金水準」や「昇進昇格スピード」「社員満足度」等は、弊社の定量分析やモチベーションサーベイ等で実施している内容だが、コンセプトは上記の通りなので、社内でも分析できるものはある。ぜひ、現状分析を通じて自社の強み、魅力を視える化し、人材獲得におけるアピールにつなげていただければと思う。

執筆者：

大久保　尚代

2022.05.30

人事アナリシスレポート®

戦略的人事か、人事的戦略か

　便利な道具は人を怠け者にする。毎日文章ソフトを用いて仕事するから、漢字の表記が浮かばない。でも大丈夫、とグーグル先生に尋ねるが、簡単に得た知識はあたまに残らない。そもそも漢字は、ビジネスに必要なのか、という疑問さえ浮かぶ。　人事の仕事でも同じことが起こるだろう。タレントマネジメントシステムの開発は目白押しだ。「来期新設する５つのポストへの人材配置は、最適な人材の組み合わせをシステムが選択して教えてくれる」という時代が早晩やってくるだろう。そうなると、人事異動の勘などというものは退化してしまうし、社員の履歴を諳んじて人事パズルの妙を心得ているような前時代的人事マンは、その居場所を失うに違いない。　ならば、人事マンの仕事はこれにて終了、と考えてよいものだろうか・・。　事業戦略を人事に落とし込んでいくという考え方は、自然な流れだ。市場や競合の状況を睨みながら、どんな製品をどんな価格でどれだけ市場に送り込んでいくべきか、優秀な企画マンたちが事業戦略を練り上げ、それに沿った陣容を要求する。たとえば、「この高付加価値の新製品を高価格で販売しよう、そのためには、高度技術知識に裏付けられた魅力的な提案営業をできる人材が最低50人必要だ」という具合に。人事部門はこれを受けて、何とか陣容を整えようとがんばる。まして、最適な人員配置をスピーディーに、タイムリーに行えるよう、先進の情報技術が後押しをしてくれると聞いているものだから、全社あげて「さあ、今すぐ新戦略を展開しよう！」ということになる。　ところが、である。我が国においては、事業戦略の大転換に即応する人事は、やりにくい。簡単に従業員を解雇することができないからだ。用の済んだ人々に退出願って、新たな能力を備えた人々に参戦いただく、というようなアクロバットは不可能だ。法的にも、文化的にも、倫理的にも難しい。だからと言って、新しい能力を持った人材を採用して人員純増とすれば、人件費が嵩んで利益を食ってしまう・・。だとすると、発想を逆さにして、人事の現状から戦略を導き出す、というのも「あり」かも知れない。「今の会社の陣容に照らせば、もっとベーシックな製品を、ベテラン営業マンの力を活用してドブ板営業で売りまくったほうが、よほど大きな利益を稼げますよ。」というような意見があれば、聞くに値する。　もとより、人材の都合だけで事業戦略を決めるなど本末転倒だ。しかしながら、人事の目を通じて事業戦略を論じることは重要だと言える。提案営業派の企画マンとドブ板営業派の人事マンとが喧々諤々の議論を戦わせた末に最も現実的で有効な事業戦略が練りあがる、ということがあるに違いない。　これからの人事マンの仕事は、戦略的人事か、人事的戦略か。いずれにしても、事業の戦略を語る力がなければ、役に立たないだろう。人事マンは、もはや代書屋ではない、電卓屋でもない。手配師でも、評論家でもない。これからの人事マンは、戦略家でなければならないのだ。こう考えれば、どんなに情報技術が発達する世の中であっても、人事マンの価値は、益々大きなものになっていくと言える。そして、人事をつかさどる者に求められる資質は、環境や市場を読む能力から始まって、製品技術や管理会計の知識、人情と浪花節のセンスに至るまで、とてつもなく深くて幅広いものになっていくに違いない。ＡＩがどんなに進歩しても、人事マンの仕事が楽になるとは思わないほうがよい。

執筆者：

森　大哉

2016.09.13

人事アナリシスレポート®

人事の財務諸表

　企業経営にとって、財務諸表はその企業の経営状況を知るうえで必須のものである。財務諸表を見れば、企業の財務状況や損益状況を即座に正確に把握することができるのである。“金”という視点で企業を見る場合には財務諸表を見れば十分であろう。経理財務機能では最も重要な帳票である。　人事分野ではこの“財務諸表”にあたる定期的な報告書式を持っていない。財務諸表の附表の中で、社員数や平均給与、平均年齢の数字は記載されているがこの程度であるし、あくまでも財務諸表の一部情報である。人事については経営者に対しても定期的に報告すら行っていない企業がほとんどであろう。経営者はどうやって人事の状況を把握するのであろうか。人事が経営にとって重要な機能であるのであれば、財務諸表に類する報告書式を持ち、定期的に報告されなければならない。“人事諸表”、“人材諸表”というのか命名はともかくとして、正確な人事情報を提供するルートとコンテンツが必要なのではないだろうか。おそらくこの“人事諸表”は以下のような構成になるだろう。大きくは一定時点の人材の保有状況を把握するための帳票と一定期間の人事のパフォーマンスを把握するための帳票である。前者は人材の保有状況であるので、期末時点の保有する人材状況がわかるものであるので、人数（雇用区分別、入退社員推移など）、人数構成（等級別、年齢別など）、人件費総額（総額、平均年収、推移、各種指標など）、スキルレベル（保有スキルなど）などである。これらが整理されていれば企業の保有人材、人的資源状況が一目でわかるだろう。後者は一定期間のパフォーマンスであるので、マネジメントレベル（目標達成度、管理職レベルなど）、モチベーション（全体、推移、評価統計など）、コンディション（職場環境、健康面など）である。これらの情報が“数字”を元に作成されていると、一定期間のパフォーマンスがわかりやすいのではないか。 “ポートフォリオ”と“パフォーマンス”、“保有人材”と“期間成果”を中心とした報告書式が整備され、最低一年に一度役員会報告になり、また一部情報が外部開示されるようになると、企業の人事レベルは一気に上昇するはずである。人事の特殊性として、また近年の人事の重要課題として付属して報告する必要が高いものもいくつかある。例えば社員は“期間の定めなき雇用”であり大卒社員は６５歳までの４３年間雇用するように長期に拘束される。そのため将来の人員数や人件費予測は非常に重要な経営情報である。また女性活躍推進が義務付けられているため、これらに関する統計なども必要だ。人事は経営や外部に対して正式な報告書式と報告場所を持たなければならない。現時点でそれがない企業が大半であろう。人事機能がより高度に発達して経営に貢献するためには必須ではないだろうか。以上

執筆者：

林　明文

2017.04.11

人事アナリシスレポート®

なぜ進まない「女性活躍」

2016年4月に女性活躍推進法が施行され、各企業は様々な取り組みをしている。政府も2020年には指導的地位に占める女性の割合を30%に引き上げるという目標を掲げて推進しているが、現実はどうだろうか。遅々として進んでいない。女性社員の働き方改革に対応した社内制度はある程度整ってきていて、ダイバーシティ推進課や女性活躍推進課の新設とともに、テレワークのような新たな働き方を導入しているケースがある。ただし、マミートラック(仕事と育児の両立は実現できても、昇進昇格とは縁遠いキャリアコース)だったり、R職への格付け(HR、PR、CSR、IR等のRがつく職種)のパターンが多い。女性社員はなぜ活躍できていないのだろうか。企業の担当者からは、うちの女性社員は管理職になりたがらなくて困っている、管理職に魅力がないのだろうとよく聞く。他に何か阻害要因があるのではないだろうかと考えると、女性社員の働き方は男性社員に比べてライフステージ(結婚、出産、育児)に応じて多様なことから、各ステップを通じて自分らしい生き方や進路の選択ができるようにしなくてはならない。だが、男女共同参画の視点に立ったキャリア教育や、キャリア形成ができていない。そもそも女性に大きな仕事やレベルの高い仕事をさせていないケースも多い。組織内での経験や短期業績評価を基に昇進・昇格させていく企業では長時間労働が前提とされ、子育て中の女性社員のように限られた勤務時間の中で生産性高く働いて帰宅しても、長時間職場にとどまっている他社員に比べて評価されにくいこともあるだろう。出産・育児等で仕事を一旦離れ、キャリアやスキルの形成が中断した場合、復帰しても管理職、役員といった立場で意思決定過程に参画していくための環境も十分に整っていない。そしていまだに残るガラスの天井があげられる。こういった阻害要因を排除した取り組みを本格化していかなくてはならない。また、短期的に一定の業績を上げる必要がある企業にとっては、株主・顧客・社員といった様々なステークホルダーにそうした取り組みが理解されることが不可欠である。そのためには，女性の活躍推進に取り組むことが企業の活動や職場にプラスの効果をもたらすことをステークホルダーに対して示していく必要もあるだろう。一方、政界に目を向けてみると、日本の女性政治家は世界に比べてまだまだ少ないといわれている中で、小池百合子氏が女性で初めて都知事に就任し様々な問題を解決すべく奮闘している。世界でもイギリスのテリーザ・メイ氏が故サッチャー氏以来26年ぶりの女性首相に就任、アジアでも台湾では、蔡英文氏が第14代総統に就任した。アメリカでは、ヒラリークリントン候補者が史上初めて女性で米大統領選の主要政党候補になるなど女性の活躍が進んできている。女性活躍推進法が制定された2016年は、日本で女性が参政権を獲得して70周年となる年だった。100年前の大正時代では女性が参政権をもつなど考えられない、それを別に変とも思っていなかっただろう。現代では当たり前になっているように女性の活躍が当たり前になる時代はすぐそこまで来ている。現代社会の当たり前がどんどん変わっていくように。女性活躍推進法は10年の時限立法だ。今後2025年までに、女性の働き方はどこまで変わるのだろうか。社会や企業の意識が変わっていくと同時に、働く女性自身も意識を変えるべき時がきているのかもしれない。前出の故サッチャー氏はこう言っている。考えは言葉となり、言葉は行動となり、行動は習慣となり、習慣は人格となり、人格は運命となる。

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