坂下 幸紀

2024.08.05

その他

「オキシトシン」で人手不足を解消！？

　近年、どの業界でも人手不足という最大の経営課題に直面しています。しかし、最新の科学がこの問題解決に一役買うかもしれません。その鍵となるのが、「オキシトシン」です。オキシトシンとは、脳内で生成され、主に社会的な絆や信頼感を高める物質です。「愛情ホルモン」などといわれるものですが、オキシトシンの効能を初めて聞いた方もいるでしょう。これは組織運営にも大きな影響を与えます。 　例えば、スイスの研究者が行った実験では、オキシトシンを投与された被験者たちは、他者と協力しようとする行動が顕著に増加したと報告されています。これを職場で活用することで、チームのメンバー同士が互いに信頼し合い、助け合うことで、より生産性の高い環境を作り出すことができるということです。 　しかし、ここで気を付けてほしいのは、オキシトシンの「副作用」です。仲間意識を高める一方で、自己防衛本能が強まり、他を排除する傾向も見られるのです。これは、例えば、ある部署だけが結束を高めすぎると、他部署との対立が生じたり、最悪の場合、企業全体の調和が乱れることにつながりかねません。この点を理解し、慎重に取り組む必要があります。 　また、オキシトシンの効果は一時的なものです。そのため、持続的な効果を得るためには、定期的なアプローチが必要です。具体的な施策としては、定期的なチームビルディング活動や、クロスファンクショナルなプロジェクトを通じて、部門を超えた交流を促進することが有効です。これにより、全社的な一体感が生まれ、個々の社員が企業全体の目標に向かって協力する姿勢が養われます。 　さらに、企業文化として「信頼」と「協力」を根付かせる取り組みも重要です。社員が安心して意見を述べられる環境を整えることで、オキシトシンを自然に分泌を促すことができます。例えば、オープンなコミュニケーションを奨励する社内制度や、定期的なフィードバックセッションを設けることが挙げられます。これにより、社員同士の信頼関係が強化され、職場の雰囲気も向上します。 　そしてリーダーシップの役割も重要です。リーダーがオープンで信頼できる存在であることが、社員のオキシトシン分泌を促進します。リーダーは、日々の業務の中で信頼関係を築くための行動を意識的に取る必要があります。例えば、部下との一対一の対話を増やし、個々の意見や悩みに耳を傾けることが求められます。 　オキシトシンをうまくコントロールすることで、組織の結束力を高め、人手不足という難題に立ち向かうことが可能だと思います。ただし、その副作用も理解し、バランスを保つことが肝要だということです。オキシトシンを測定するキットもあり、経営者や人事部長の皆さんが、科学の力を借りて、健康経営や人的資本の開示要求に応えていくなどしていくことで、明るい未来が築けるかもしれません。 以上

執筆者：

坂下　幸紀

2024.07.01

その他

出社の是非が企業文化を語る

　新型コロナウイルスのパンデミックは、私たちの働き方を劇的に変えました。オフィスに出社するかどうかの議論が、企業文化を浮き彫りにしています。このテーマについて考えるとき、オフィス出社を推進する人々は「会社こそが第二の家」と考え、一方でリモートワークを推進する人々は「私の家こそがオフィス」と考えているのかもしれません。 　 　企業の視点から見れば、オフィス出社には確かに利点があります。対面でのコミュニケーションは、円滑な意思疎通やチームワークの向上に寄与します。ランチタイムやコーヒーブレイク中のカジュアルな会話から生まれるアイディアや、直接顔を合わせて行うミーティングの臨場感は、リモートワークでは再現しづらいものです。しかし、「見えないと管理できない」といった意見も聞かれますが、これは果たして本当にそうでしょうか？ 　一方、社員の視点に立つと、リモートワークには明らかな利点があります。まず、通勤時間が削減されることで、プライベートの時間が増えます。育児や介護などの個人的な責任を果たす時間も確保しやすくなります。通勤にかかる時間とエネルギーを節約できることは、生産性の向上にもつながります。つまり、リモートワークは「家族第一」を実現するための強力なツールとなるのです。 　現在の人手不足の状況下で、企業が優れた人材を確保するためには、柔軟な働き方の導入が求められます。出社の是非を巡る議論は、このマッチングをどう進めるかに関わる重要なテーマです。ここで重要なのは、どちらが正しいかを一概に決めるのではなく、業務環境や顧客満足度などを総合的かつ客観的に評価し、合理的な解決策を見出すことです。 　最終的な方針は、誰が決めるべきかという問題も重要です。トップマネジメントがこの前提を理解し、意思決定することが求められます。しかし、その際に忘れてはならないのは、世代によるITリテラシーの差や働く価値観の違いをしっかりと自覚することです。年齢が高いほどデジタルリテラシーが低い傾向があり、メールやチャットが苦手な社員もいます。一方で、働き盛りの世代は家庭や個人的な時間を重視し、もっと柔軟な働き方を求めています。 　もし、会社の会議室に自動ドアが設置され、出社するたびに「ようこそ、未来のオフィスへ！」と歓迎されたらどうでしょうか？また、リモートワーク中に仮想現実のオフィス空間が提供され、バーチャルで同僚とコーヒーブレイクを楽しむことができたら？こうした未来の働き方も夢ではありません。 　最終的には、企業と社員の双方が納得できる解決策を見つけることが大切です。オフィス出社とリモートワークのバランスをうまく取りながら、新しい働き方の文化を築いていくことが求められます。結局のところ、「家がオフィス」か「オフィスが家」かの議論は、私たちがどのように働き、生活するかを再定義する機会でもあるのです。さあ、あなたの会社はどちらを選びますか？

執筆者：

坂下　幸紀

2024.03.11

人事制度

賃上げは企業の未来を変えられるか

　「物価上昇以上の賃上げを！」をスローガンに賃上げ機運が高まっています。多くの大企業においては、かつてない強気な要求額があるにもかかわらず、満額で妥結が進んでいる企業も多い。円安による輸出企業の景気の良さなどが、その意思決定を後押ししていることもあろうかと思います。 　大企業だけでなく、中小企業にもその効果を波及させるべく、賃上げによる税制優遇措置など、様々な政策が進んでいます。中小企業は大企業に比べて労働分配率が高く、生産性は低く、賃上げが利益への影響は大きい。よって様々な政策を駆使したとしても、その利益確保にかかる苦労は計り知れないものと思われます。日本の多くを占める中小企業にとって、容易で速攻性のある収益向上の施策は少なく、DXという「幻」に踊らされながらも、出来ることとして、恐る恐るそして必死に値上げ交渉を進めつつ、何とか賃上げの実現を目指している企業も多いと思います。社員の定着なき成長はあり得ない、人材確保という最大のミッションのもと、短期的な利益はいったん度外視し、株主への了承を取り付け、賃上げに踏み切る企業も多いと思います。 　人的資源から人的資本への解釈が変わりつつあり、コストという短期的な視点から、投資という中長期的な視点が求められています。人材に対して労働力の対価は、賃金という意味合いだけでなく、将来に向けた投資という意味合いが強くなっていくことです。現在人的資本に関わる指標が多くありますが、人的資本ROIであろうと労働生産性や賃金生産性であろうとも、いずれにしても要素分解していくと、利益が最終的な指標の要素のひとつになってきます。当然ではありますが、人的資本経営において、利益を安定して確保、向上させていくことが条件ということです。 　また今後「幻」では終わらせないようDXを推進する投資も積極的かつ継続的に挑戦し、飛躍的な成長や収益性の向上を実現させていかなければなりません。そういった挑戦の「果実」は短期的な指標だけではなく、3年や5年などの期間平均値やその期間の利益に影響を与える指標の決定係数など、中長期的な指標で見ることが有効になります。 　非財務情報の開示が進んでいますが、指標をたくさん並べても、収益があがらなければ意味がありません。中長期的な指標の公開が進んでいくことが、イノベーションへの挑戦や人的投資に対する心理的なハードルを下げ、投資に対する積極性が高まっていく流れをつくっていくことはとても良いと思います。そして情報開示が進み、人的資本のＰＤＣＡサイクルをしっかり回すことで、収益向上と還元の好循環が多く生まれていかなければなりません。賃上げが企業の未来を変えるKPIとなるのかは分析や議論が必要なところですが、将来にわたり収益の安定した創出につながる企業独自の確からしい因子（KPI）が問われる時が、すぐ目の前に迫ってきています。あなたの会社の人的資本経営における最重要KPIは何ですか？

執筆者：

坂下　幸紀