森　大哉｜2 ｜執筆者｜㈱トランストラクチャ

2023.02.13

変わったヤツだね、あいつ

　東京に本社を置くその会社は、600人ほどの従業員を擁する大手企業傘下のシステム開発会社だ。管理職と専門職の複線型人事制度を設けている。この専門職というのをどう位置付けたらよいのか、ずいぶん長く議論してきたが明らかな結論が見えてこない。曰く・・「40代後半にもなって、ポストが無いという理由で管理職に昇格できない人材を遇するには、専門職という立場がどうしても必要だ。」「いや、ちょっと待て。専門職というのは、他人に無い高い専門性を持つ人材を処遇するためのものだ。単に優秀な総合職社員を格付けるものとは違うのではないか。」「優秀ではあるが管理職には向かないという人もいる。こういう人も、それなりに処遇しなければ辞めてしまうだろう。」「ところで、管理職に昇格させてみたがうまく成果の出ない人材は管理職ポストから外したいのだけれど、格付けを一般社員まで落とす訳にもいかない。専門職に移ってもらえば収まりが良いな・・。」そうこうするうちに、若くて優秀な専門人材と管理職リタイア組が混ぜこぜになった、妙な人材集団が出来上がった。多くの若手社員から声が上がる。「いったいこの専門職というのは何なのだろうか？　うちの専門職に何かの専門家はいるのですか？　年功序列の大義名分に過ぎないのでは？」　さて、同じICT系の会社だけれど、地方都市に本拠を置く新興の会社がある。まだ200人ばかりの会社だが、クルマの先進情報技術を武器に急成長を遂げている。前述の会社と同じような複線型制度を設けているが、少し違った景色が見える。ここで働く人は、全員が非常に高い専門技術を持っている。例えば、この会社のコーダー（コーティングを仕事とする職種）は、ふつうのプログラマーの５人分から１０人分もの仕事をするのだそうだ。彼らは、あたかも日本語とコーディング言語のバイリンガルだ。部下に帰国子女がいれば、辞書を引きつつ汗かきながら英語で会話をしなくても倍のスピードで仕事が片付くのと似て、注文主が「こんなシステムがあるといいな」と夢を語れば、たちどころにコンピューターと話をつけてくれるのだそうだ。コーダー職以外にも、ＡＩのアルゴリズムを考える人、巨大なデータセンターを切り盛りする人など、数多くの専門家が腕を振るう。綺羅星のごとき人材たちが数多く働く専門家集団だ。ここでは、専門家としてのウデの良さでグレードが決まる。誰もが、自らの専門分野で、もっともっとウデを磨きたいと考えている。だから、ポスト不足の悩みなどない。そもそも管理職という仕事への憧憬が無いのだ。若い技術者たちが仲間のうわさ話をする。「あいつ、次のワンオンワンで管理職コース希望するんだってさ、変わったヤツだね・・」　根拠の無い直観だが、二番目に述べたような会社がにょきにょきと姿を現しているように思う。その半面、数多くの人事部門で、一番目に述べた会社のような議論が依然として交わされている。技術の急激な発展があり、産業構造やビジネスモデルの地殻変動が起こる。そして、わが国の人事管理は、その後を周回遅れで追いかけているように見える。　ところで、人事制度を刷新するとき、経営者は社員にそのいきさつを語る。米国の経営者の多くは、『私はこんど、このような制度を導入することを決心しました。』と言う。日本の経営者の多くは、『わが社では、こんど、このような制度を導入することになりました。』と言う。両者の表現には微妙なニュアンスの違いを感じる。マスコミがそのことについて盛んに論評し、業界の多くがそれに賛同し、有識者の協力を得、従業員の皆さんの大方のご理解が得られ、十分に環境が整い、機が熟したときに、日本の人事管理は漸く、一歩、前に進むのだろう。熾烈なグローバル競争の中で、遅きに失することがないとよいが。

執筆者：

森　大哉

2016.10.25

その他

空虚（うつろ）なリーダー

　外来語には意味がよく解らないものがある。リーダーシップという言葉もそのひとつだ。あまりにも日常的に使う言葉なのでよく考えたこともなかったが、この「シップ」というのは何のことだろうか。フレンドシップ、パートナーシップ、リレーションシップなど、お尻にシップの付く言葉は多いけれど、どれも同じことなのだろうか。調べてみると、「心意気」とか「スキル」とかいう意味だそうだ。心意気とスキルではずいぶん違うなあと思うが、要するに日本語に直接訳せる言葉ではないということらしい。　数多く出版されているリーダーシップ本を紐解いてみると、確かにリーダーとして持っているべきスキルや心構えが解説してある。組織のメンバーとのコミュニケーションの仕方、多くの人を惹きつけるスピーチの仕方、メンバーに解りやすいビジョンの打ち立て方、リーダーとして持つべき不退転の態度等々。リーダーを志す多くのビジネスマンがこうした書籍を漁り、リーダーに求められる心意気とスキルを勉強しているわけだ。だが、先人が示した心意気やスキルさえ知れば、リーダーになれるのだろうか。どうも疑わしい。　昔の話だが、新卒社員の離職率に悩むある会社で、これを抑えようとした総務部の若手平社員が、上長や他部門の担当者を巻き込んで新人研修を行い、離職率を著しく低減させた例があった。彼は部長に進言して2日の導入研修を2週に拡大し、営業部やシステム部など他部門の社員に呼び掛けて「実務の疑似体験コース」を企画し、協力してこれを実施したのだ。彼は準備を含む3か月の奮闘の中で、上長の意思決定を促し、他部門の管理職を説得し、部門を問わず数多くの仲間の惜しみない協力を取り付けた。彼は管理職ではないから、皆に命令を発する権限は何ら持ち合わせていなかった。あまり勉強家ではないから、おそらくリーダーシップの本など読んだこともなかったはずだ。しかし、このとき、彼は明らかにリーダーだった。　リーダーシップ本を熱心に読むがリーダーにほど遠い人と、本を読んだことはないがリーダーになる人。何が違うのだろうか。件の平社員のストーリーで、彼に違っていたところは、「新卒社員の離職率を何とかして抑えたい」という強い志を持ったことだ。理由は皆目わからないが、彼は確かにそのような志を持った。だからリーダーであり得たのだと思う。要するに、「私は他の人々の力を借りてでもこのことを成し遂げたい」という「このこと」が大切で、例の「・・・シップ」はそれを実現するためのサプリメントのようなものだということだ。「このこと」を伴わないのに「シップ」の方ばかりを研究しているリーダーは、中身の無い空虚なリーダーだということになる。　最近、頼りになる中間管理職層を作りたいと切望している経営者は多い。そうした経営者は、管理職たちにリーダーシップ研修を受けさせる。しかしながら、権限を発動して組織を管理する管理職と、リーダーシップを発揮して組織を導くリーダーとを混同してはならない。もちろん、優秀な管理職は優秀なリーダーであって欲しいのだが、課長たちを捕まえてリーダーシップの研修を受けさせ、一般的なノウハウを覚えこませるだけでは、そのような人材は生まれない。大切なことは、社員に何らかの志を持たせるような、リスクを背負ってでも成し遂げたいと感じる何かを発見できるような環境を準備すること、そして、それに挑戦する機会を与えてやることではないだろうか。

執筆者：

森　大哉

2017.01.31

その他

脱！自前主義

　ここ10年あまりの間に、産業の水平分業化が著しく進んできたように思える。水平分業とは、企業を構成する諸機能を複数の会社が分担し、相互に補完することだ。ある会社が自社の経営に必要な機能の多くの部分を他の専門企業に委ねる。他方、自らも強みを生かした専門機能業者となって、他社の経営を補完する。そんな産業構造のことを指す。「餅は餅屋」というやつだ。古くからあった元請・下請関係と異なるのは、水平分業するそれぞれの企業が一定の業界標準を形成する力のある企業であって、高い市場シェアを持つところだ。特定の発注者に売上の多くを依存することなく、常に対等の関係で取引する。　たとえば、多くの製薬会社が、SEO（臨床試験受託会社）に臨床試験を委ねたり、CSO（医薬品マーケティング・販売支援会社）に医薬情報提供や営業の機能を任せたりして、自らは創薬の仕事に集中しようとしている。食品業界や飲料業界では競合他社と協力して物流機能を統合・再構成し、製品物流をこれに任せ、製品企画力と販売力で勝負しようという流れになってきている。電子機器産業の数社が製造を専門アウトソーシング会社（EMS）に任せ、実質的には研究開発会社になりつつあるのは周知の例である。管理間接機能においても、経理、ファシリティマネジメント、給与計算、採用、研修などの領域で力を持ったアウトソーシング受託会社を数多く見ることができる。　水平分業を有効活用したビジネスモデルにおいては、自社の付加価値の核心と位置付ける機能に経営資源を集中投下し、その機能をさらに鍛え上げることができる。その他の部分は他社が提供する「部品」を組み合わせて会社を経営することから、産業のモジュール化とか、レゴ型経営といった表現も一般的になってきている。　おそらく今後、グローバル標準機能を提供する強大な機能会社が数多く出現し、多かれ少なかれこれを活用したビジネスモデルで成長と利益を獲得していかねばならない時代になっていくと思われる。自前主義に拘っていてはもう勝てないということだ。　さて、ここまでは良しとしよう。ここから先が問題だ。周知のとおり、わが国の法制と人事慣行の下では、ビジネスモデルへの転換は容易ではない。これまで自前主義で抱えてきた機能を廃止しようとすれば、長く雇用してきた社員を一定程度削減しなければならない。他方、自社の機能を世界標準に育て上げるためには、これまでに増して豊かな能力を備えた社員を数多く雇用していかなければならない。どちらも不可欠であり、かつ困難な仕事である。　このように考えていくと、これから先、人事部のミッションが高度化していくことは容易に想像できる。まずは自社の核心的機能は何なのか、それを再定義することが第一歩だ。次に、それ以外の機能の何を外部化していくのかを現実的に判断しなければならない。　核心的機能を維持発展させるためには、どのような能力を持った人をどれだけの人数抱えればよいのか。そのための社内人材の育成強化をどのように行っていくか。新規採用はどの程度必要か。役員クラスのヘッドハンティングすら必要かも知れない。　反対に、いくつかの機能を外部化することでどれだけの人員が余剰するのか。自然な退職がどれだけこれに寄与するのか。そのスピードが遅ければ、一定の雇用調整を実行しなければならない。こうしたことを考え、ひとつの計画にまとめ上げる力が求められてくる。会社分割や出向・転籍に関する実務知識も不可欠のものになってくることだろう。　自前主義から水平分業への転換。その大局を構想し、手順とスピードを考え、適切なロードマップを描くことは、これからの人事部長に課せられた重大な責務だ。

執筆者：

森　大哉

2017.04.04

その他

リタイアメントを誰が決めるのか

有楽町の駅に程近い蕎麦屋で、同窓会の帰りかと思しき３人の熟年ビジネスマンが漬物をつつきながら熱心に話し込んでいた。定年後の再雇用について話が弾んでいるようだ。「おまえの会社にも、定年後にもう一度雇ってくれる制度があるんだろう？」「いまは法律でそうなっているから、どこの会社にもそういう制度があるよ。」「週に２日だけ、とか、午後３時まで、とか、パートタイムでもいいの？」「そりゃ会社によって違うだろ。」「どっちにしても役職には付かないし、給料も半分だし、ゆったり仕事すればいいでしょ。」「退職金も定年のときにもらっちゃうしね。」「大した仕事は無くても毎日会社に出てきて皆の顔見たほうが、健康にはいいらしいよ。」定年後再雇用は、まるで福利厚生制度のようだ。 70歳までの雇用義務化も遠い話ではないように思える。そんな中で、定年という制度は、企業で働く人びとにどのように映っているのだろうか。60歳であれ、65歳であれ、会社の「定年」が職業人生からの厳粛なる「リタイアメント」なのだという感覚は、先のエピソードを見てもわかるとおり、根強く残っている。その先の再雇用は、言わば付け足しだ。考えてみれば、高度成長時代に発達して半世紀以上続いてきた定年制度と長期雇用制度だ。年金支給の開始年齢が上がろうと、人生80年時代と言われようと、こうした感覚がシニアビジネスマンたちに色濃く沁みついているのは無理からぬことかも知れない。だが、これからの時代、会社のルールのままにリタイアメントが決まる、というのがいちばん幸福なことかどうか疑わしい。そもそも、一般的な定年年齢である60歳の時点では、体力的にはまだまだ元気で働ける場合が多いだろう。再雇用制度を利用して定年後も数年働き、その後いったん仕事から完全に「足を洗う」のだが、余暇を過ごして１年も経たないうちに、「このままでは頭が空っぽになってしまう」といった不安に苛まれる。何かオレにできることはないか、高齢でも世に貢献できることはないかと仕事を探し始める。70歳を迎えてもなお、身体も心も働くことを欲しているという例は数多く耳にする。ならば初めから、自分の仕事人生の設計を自分でやるに越したことはない。初めて勤める会社でビジネスマンとしての基礎体力を養い、専門性に磨きをかけ、次のチャンスを掴んで転職をしたら必死で働いて目覚ましい経済貢献・社会貢献をし、その後は体力の低下に合わせて少しずつ仕事のペースを緩めながら後進にノウハウを伝える。自らの役目が終わったと見るならば、定年を待たずにリタイアしてもよい。求められるなら死ぬまで働いたってよい。自分の人生だから、そのプランを自分で考え出さなければならない。キャリアまるごと会社任せにして言われるままに働き、一定の年齢で会社に言われるままに働き終えて、自動的に職業人生終了、という時代は遠からず無くなるだろう。一体、「定年退職」は「リタイアメント」と同じことなのだろうか。正しいリタイアメントの時期は会社が決めてくれるのだろうか。それとも別の誰かが決めてくれるのだろうか。さにあらず、リタイアメントは自分で決めるのだ。そういう時代が目の前に来ている。蕎麦屋のシニアビジネスマンを数多く抱える人事部長は、したがって、そこのところを皆によく知らせ、意識改革を図らなければならない。やる気があって社業に貢献してくれる限りは相当の報酬を支払ってがんばってもらう。役割が終われば自らリタイアメントの判断をしてもらう。だから、一人ひとりの社業への貢献度がどれ程なのか、またはその役割を終えつつあるのかを、つぶさに評価してフィードバックするのは、これからの人事部の大切な責務だ。

執筆者：

森　大哉

2020.01.27

その他

招聘

　「私は顔認証技術の研究において誰にも引けを取らない。私の能力を最大限に活かせるポジションを、貴社は提供できるのか。」　東京の理系大学院で研究活動を行う留学生たちが企業に投げかけるのは、こんな質問だ。昨年、年の瀬が押し迫るころに某大学が主催した、中国企業による中国人留学生向けの合同就職説明会での風景である。いま、中国企業は、外国に留学している学生の中から優秀人材を掘り起こそうと、非常にフットワークの良い採用活動を展開している。　学生からの質問に対する企業側の反応も、日本の合同説明会とはやや様子が異なる。「当社のAI開発技術は世界でトップクラス、君の顔認証技術研究は必ず当社の戦略に役立つでしょう。CV（履歴書）は持ってきましたか。具体的な条件の話をしましょう。」「当社が求める人材は、あなたのプロフィールとは異なります。あなたの時間を無駄にしてはいけません。他の会社のブースを訪ねてみてください。」　試みに、採用担当者のひとりに尋ねた。貴社はいったい何年間、この学生を雇用しようと思うのか。返ってきた答えは、「長く勤めてもらおうと思っている。長ければ長いほどよい。4年でも5年でも・・。」我が国の雇用慣習に比べると、ダイナミクスが違う。　日本企業の新卒採用では、周知のとおり、終身雇用を前提とする採用が主流である。終身雇用は、新卒学生の４０年あまりのキャリアにコミットするということだ。定年退職者が会社を去り、新卒社員を迎える、それ以外の新陳代謝は限られる。晴天に霹靂を聞くような経済環境変化に見舞われようが、雪崩のような技術革新が起ころうが、同じメンバーで何とかやっていかなければならない。だから、日本の企業では入社後に仲間とうまくやっていける能力を重要視する。面接官が最も重要だと考えるチェックポイントは「コミュニケーション能力」だそうだ。　グローバルな競争に勝ち抜くためには、雇用に関するこうした考え方を変えて行かざるを得ないだろう。各企業の成長段階に合わせて、必要なタイプの人材を過不足無く雇用することが重要課題になってくる。人材が不足すれば競争力を作れない。必要でない人材を抱えれば次の成長への投資余力を稼げない。おまけに、肝心の人材要件が、技術の進歩や社会の変化によって目まぐるしく変わっていく。需要と供給の交点で雇用が決まる「市場型」の雇用システムが主流を占める時代は、私たちが想像するより早いスピードで訪れるのではないかと想像する。このような時代を見据えて、活発な新陳代謝を前提とした人事施策を取り入れていく覚悟が不可欠だ。　就中、新卒採用活動においては、大きな変化が求められる。有名大学の卒業生ならばおよそ質が確保されているからと、できるだけ偏差値の高い大学に広く募集をかけて、コミュニケーション能力で絞り込み、相対的に良さそうな学生をとりあえず採用する。あとは会社の教育システムとOJTに任せる。こんなやり方では、きっと立ち行かない。　まずは、「長期的な」という枕詞の後にあやふやな人材像をイメージすることを止め、短期・中期的視点での具体的な能力要件を定義する。そして、あらゆる手段を講じてピンポイントの人材を探しに行き、絶対的にマッチする人材を発掘する。そういった姿勢が必要な時代がやってくるだろう。　中国企業による留学生向け会社説明会は、盛況のうちに終わった。某先進IT企業の採用担当者は、「いつでも東京に足を運びます。次の機会にも必ず声をかけてください。」と、流ちょうな日本語で言い残した。中国語で「雇用」のことを「招聘」というのだそうだ。

執筆者：

森　大哉

2020.06.22

その他

クワバラ、クワバラ

　新型コロナの騒動は、のろのろと進んでいた「働き方改革」のアクセルを強く踏み込んだ。在宅勤務は、好むと好まざるとに関わらず広く普及し、定常化した。満員電車の揉み合いが無い快適さの代償に、業務妨害を企む子供たちとの熾烈な揉み合いを強いられる。それでも、会社から見ると、なあんだ、やればできるじゃないか、ということで、在宅勤務を標準の働き方に据え、この際、「働き方改革」をしっかり前に進めようと決心する会社が次々と現れてきた。　このようにして労働のスタイルが変わってくると、会社は新しい悩みを抱える。部下の働きぶりが見えないという悩みだ。つい数か月前には、管理職を集めた研修で、「部下の働きぶりをよく観察しなければ正しい評価はできませんよ」などと嘯いていたのに、「どうやって観察するの？」という問いに答えを失う。もはや仕事のプロセスは見えないから、アウトプットだけを見て評価しなければならないのだろうか。しかし、アウトプットの量や出来栄えなど、測定できない仕事もあるしなあ・・と悩みは尽きないのだ。　これまでの普通のマネジメントは、会社が良しとする行動を社員に求めてきた。それを立派に実行すれば褒美が与えられるし、さぼったり、いい加減にやったりすれば、罰が与えられる。こうしたマネジメントによって動かされる組織を仮に「規律組織」としよう。上長は常に部下の仕事ぶりを観察し、部下を指導し、望ましい行動をとるよう誘導する。社員は規律に反しないよう、常に会社や上長の意向を気にしながら業務に当たるというメカニズムだ。ワン・オン・ワンだとかコーチングだとかいろいろ配慮してくれるのは有難いが、つまるところ罰点を食らうのはご免蒙りたい。だから上長に求められるとおりの行動を取る。ふつうの組織だ。　さて、最先端のICTを駆使する在宅勤務組織に言わせれば、こんな「規律組織」はまどろっこしいものかも知れない。最先端のICTとは、「画像認証技術」、「ビッグデータ」、「AI」・・などというやつだ。もともと、AIというのは、Xというアウトプットの結果たる膨大なYの値を集めてきて、こんなXをインプットしたら、たぶんこんなYがアウトプットされるだろうと、帰納的に判断するのだそうだ。XとYの間の因果関係はブラックボックスだ。ウェブサイトで買い物をする人が検索する品目を大量に集めて分析すれば、ある品目をチェックしている人に「こんなのもありますよ」と興味の湧きそうな別の品物を勧めることができるということだ。　　こんなことができるなら、在宅勤務する人の表情をPC内臓のカメラがいつも監視していて、画像認証技術で表情の動きを解析し、集中力が低下したというサインを見つけたときには部屋の照明とPCの電源を自動的に落とし、5分の休養を促す静かな音楽を流すようになるかも知れない。会話の音声と表情の動きからあまり買う気が無いと分析されたお客さんとのオンライン商談は、10分を過ぎると会社のサーバーが勝手にシャットダウンしてしまい、デジタルな趣の声が「コショウシマシタ。」とアナウンスするようになるかも知れない。　つまり、規則で人々を律する組織ではなく、ICTで人々の行動をコントロールする組織だ。「規律組織」に対して「自動制御組織」とでも呼ぼうか。　社員は自律的に努力し、自主的な判断で仕事を進める。上長はコーチとしての脇役だから、細かい指示も命令もしない、仕事の主役は最前線で働くオレだ！と、仕事をしている本人はそう信じている。だが、いつの間にか、知らないところで、AIが彼らの行動を詳細に監視し、照明を暗くしたり明るくしたりしながら、その行動をコントロールしている・・そんな時代の到来を、新型コロナが加速させているような気がする。クワバラ、クワバラ。

執筆者：

森　大哉

2018.10.29

その他

自己流の迫力

　独自の工夫でなんともユニークな人事施策を講じる会社に出会うことがある。　T工業は、外部講師を招いての小難しい研修はやらないのだと言う。各部門が、他部門の人々に知っておいて欲しい事項を4択のクイズにして、イントラのアンケート機能を使って皆に配る。これを受けた社員たちは期限までにこれに答える。翌週には出題者から正解が送られてくる。選択肢のうちひとつは冗談のようなのが入っているから、皆、面白がってこれに答えている。多くの人が間違える問題は、会社として弱みだ。だから、こういうのがあると、会議の後などに20分ほど時間を割いて、出題部門の部門長が小さな研修を行う。さて、そうこうするうちに、多忙を言い訳にクイズに答えない者が出てくる。すると、今度は課対抗クイズ大会だ。1年間に出された問題の中から選りすぐったものを用いて、早押しクイズの代表戦。優勝の課には金一封が出るから、誰かが勉強をさぼっていると非難集中だ。　S産業では、管理職が必ず1年でクビになる。正しく表わすならば、すべての管理職ポストは1年任期なのだ。役員会は新年度の2か月ほど前には次の方針・計画と組織を定め、最適な人員配置を考えて、内示する。今年の管理職のすべてが再任されるとは限らない。あくまで来年度の計画に最適な人が配置されるのだ。再任されず、他部門の管理職にも起用されなければ、ばっさり、実務層に格下げだ。だから、管理職の緊張感は並々のものではない。そんなことだと職場はよほどギスギスした雰囲気だろうと想像するが、そうでもない。実務層に退いても、次のチャンスがあるからだ。自分ならこんなチャネルを開拓する、自分ならこんな物流システムを作る、といった「提案」をする仕組みもある。能動的に経営計画に関与し、可能ならば自分が働くポストを自分で作る訳だ。　R商事の新卒新入社員研修は手が込んでいる。2週間缶詰の導入研修だ。会議室に模擬の営業所をしつらえ、模擬の受注端末を置く。隣の会議室から、顧客を装う営業社員が注文の電話をかけてくる。第一段階の演習では、優しくて紳士的なお客さんから電話がかかる。だから、予め読んだマニュアルどおりしっかりと対応できる。第二段階のお客さんは少し厳しい口調に変わる。構えを正して事に当たらねばならない。これが最終の第七段階ともなると、怒鳴りちらすようなお客さんで、言っていることもよく解らない（もちろん、営業社員の演技）。だが、どの新入社員も、これに怖じることなく、冷静に対応する。段階的に厳しくなるので、受け答えが確実に上手になるのだ。こうして、初任配属の新入社員でも自信をもって対応することができる。実務に配置されてからびっくりして退職するような者はひとりもいない。　こうしたユニークな方策を考え出す会社は、業種も規模も異なり、抱える問題もさまざまだ。だが、これらの会社が共通して持っているものがあると感じる。社員が、自分たちの言葉で問題を捉え、自分たちの工夫で解決策を練ろうとする姿勢と努力だ。こうして編み出される施策は、地味だけれど結構ヘビーデューティーで、時として迫力がある。抜けていること、漏れていることもいろいろあるだろう。思わぬリスクを抱えてしまうことだってある。しかしそれでも、問題を自らのこととして捉え、自ら解決しようとする姿勢は立派だ。そして、彼らは、滅多に尋ねない。「よその会社はどうしているのですか？」と。

執筆者：

森　大哉

2019.07.23

その他

組織編成の果実

　組織編成の基本は職能別編成だ。経理部に経理マンを集めてひたすら経理事務に当たらせ、営業部に営業マンを集めてひたすら営業訪問に走らせる。同じ部門に居て来る日も来る日も同種の仕事をするのだから、自然に熟達し、部門としての生産性が上がる。つまり、少ない人数で多くの仕事をこなすことができるようになるということだ。組織編成の第一義的目的は、職能を集中させて会社の生産性を最大にすることだ。もちろん、多くの大企業で見られるように、組織を事業別に編成したり、地域別に編成したりすることがある。しかし、それぞれの事業部の中にはきっと小さな管理部門と、生産部門と営業部門が設置されているだろう。事業部が健全な利益を上げていくためには、事業部として生産性を最大化しなければならないのだから、やはり事業部末端には職能別組織が編成されているはずである。　とはいうものの、同じ仕事をする人員がただ漫然と集まって仕事をしているだけでは、最大の生産性は得られまい。ここに、部門の長たる管理職の出番がある。部員たちが、毎日の仕事から学んだ「コツ」や「ノウハウ」を相互に交換すれば、より効率的に仕事をできるようになる。こうしたコツやノウハウを集大成してわかりやすいマニュアルにまとめ、説明会を実施すれば、さらに効率よく仕事ができるようになるだろう。便利に使えるツールを準備したり、経験の浅い者を徹底的に訓練したりすることで、一層高い生産性が得られるかもしれない。管理職は、ありとあらゆる工夫を積み重ね、これでもか、これでもかと担当部門の効率性を高めていくのだ。　さて、仕事の中には、時に、標準からはずれるものが発生する。すべての事態を漏れなくマニュアル化することなんてできない。標準からこぼれてきた仕事は、別途、管理者が特定の部下に細かい指示を与え、出来栄えをチェックし、修正指示を与え、褒めたりすかしたりしながら片づけていく。業務指示によって部下に任せられる仕事ならまだよいが、どうにも任せられない複雑困難な仕事は、自分でやる。そのような仕事を機敏に見つけて迅速にこなしていくことで、部下は皆安心して決まった仕事に集中することができる。こうして生産性はさらに上がるのだ。　ところが、仕事というものは、変わる。会社を取り巻く環境が変われば、やるべき仕事が変わる。さきほど話に出たこぼれ仕事が、あとからあとから増えてくる。だから、管理職は、そういうこぼれ仕事と毎日戦いながら、変化する環境に常に目を凝らし、次に何が降ってくるのか、どの仕事がいらなくなるのか、新たに何をどう標準化すればよいのか、だれをどうトレーニングすればよいのか、絶え間のない奮励努力を続けていかなければならない。すべては、少ない人数で多くの仕事をこなしていくためだ。　予算編成は管理職の重たい仕事のひとつだろう。部下の残業時間の管理も欠かせない。時期がくれば20人もいる部下の一人ひとりを、ルールにのっとって評価しなければならない。息つく暇も無い会議に忙殺される。だけれども、管理職のこうした仕事は、巨大な氷山の、海面の表に出た一角に過ぎないのではないか。海の中には、絶えざる標準化と、訓練と、業務指示と、イレギュラー対応という大きな塊が存在する。職能別組織編成が生産性最大化の道具であるということを前提にするなら、管理職の仕事はこのような姿に見えるのだ。　管理職研修が重要だ、というけれど、管理職のこのような役割を、もういちど一人ひとりに問いかけるような研修が、たまには必要なのかもしれない。「わかりやすいマニュアルの作り方研修」など、企画してみてはどうだろう。

執筆者：

森　大哉

2019.03.04

その他

試合前、休む勇気

　近所に、往年の世界チャンピオンが経営するボクシングジムがある。興行ポスターが所狭しと貼り付けられた階段を下り、ガラスドアを開けて中に入ると、思いのほか明るい照明の下に公式サイズのリングが備えてある。傍らのサンドバッグの行列を通り抜けると、所属プロボクサーの写真や数々の賞状に交じって、一枚の模造紙が貼ってあるのに気づく。そこには、あまり上手とはいえない大きな文字で、「試合前、休む勇気」と書いてある。プロボクサーは、試合が近づくと、体重を規定の数値まで落とさなければならない。厳しい練習と共に過酷な減量に挑む。ただでもつらい期間なのに、試合が近づくにつれて恐怖がつのる。相手はオレより強いかも知れない。連続パンチを浴びて、ノックアウトされるかも知れない。歯が折れたり、網膜が剥がれたりするかも知れない。何よりも、みじめな負け方をしたら、潮が引くようにファンが遠ざかってしまうかもしれない。こんな恐怖を払しょくするために、試合直前に必要以上の量の練習をしてしまうボクサーは多いのだそうだ。ぎりぎりまでの減量に猛練習を重ね合せると、必要最低限の体力まで落としてしまう。こうなると、試合当日にはフラフラになって、思うように技を使えないまま相手に試合をコントロールされてしまう。だから、試合前には休まなければならない。怖いけれども、しっかり休む。休むことが試合当日のパフォーマンスを引き出す。プロのスポーツ選手とは比べられないけれど、私たちの仕事も、多かれ少なかれ結果で判断される時代が来た。期首の目標設定では可能な限り定量的な目標を掲げ、その達成度で成果を測定する。いくら時間を使おうと、夜遅くまで悩み続けようと、良い結果を残さなければ評価されない。だからと言って、休みなく仕事さえすれば結果が出るというものでもない。15分間必死で考えて出てこないアイデアは、2時間かけても出てこないだろう。時間をかければかけるほど、核心のアイデアに余計な飾りがついて、かえって解り難いものになってしまうかも知れない。結果に執着する人ほど、時間をかけずにはいられないのだろうが、成果が出ないことへの不安を払しょくするための時間ならば、効果は逆に出てしまうだろう。実際、オフィスワーカーの休憩時間と生産性に大きな繋がりがあることについては、数々の研究がそれを証明している。米国にJames A. Levineという医学の教授がいて、この人によれば、ヒトの身体はもともと動き回るようにできているから、長時間じっとして考えたり机上の作業をしたりすることは、自然の摂理に逆らうことになるそうだ。デスクワークを適度に中断してまったく別のことをするのが、生産性に繋がるらしい。この研究者の言葉を借りれば、15分に1回は休息をとって身体を動かさなければ、集中は続かないという。たった15分だ。そして、休息を犠牲にし続けた末には、心身の健康を害するという結果が待っている。酷い場合には長期間仕事を休んだり、積み重ねた経験を諦めてまったく別の職種に転職したりしなければならないことさえある。これでは明日の結果を出すどころか、ビジネスマンとしてのキャリア全体を損なうことになりかねない。忙しい時こそ、少し立ち止まって考えよう。無理をしていないか、無駄な時間を使っていないか。仕事の計画を立て、限られた時間に集中して仕事をし、アウトプットを出しているか。やるべき時と休むべき時をきちんと判断し、自分なりのルーティンを作っているか。ちゃんと休むことがパフォーマンスに繋がるはずだ。「勇気をもってしっかり休もう。」元世界チャンピオンのこのアドバイスは、心に刻んでおくべき至言だ。

執筆者：

森　大哉

2010.04.30

その他

故きを温ねて・・

新しい期を迎え、ただでも多忙なのに、部下の人事評価を書いて人事部に提出しなければならない大変な時期だ。人事評価などという仕事は面倒くさいものだと思っている管理職は多いだろう。いきおい、何とか「表を埋める」ことに終始することになる。評価される側にとっても、普段の仕事を評価されるとなると楽しいことばかりではないだろう。評価が公平でないなど不満の声を上げる向きも多い。多大なパワーをかけて行うこの人事評価という年中行事、もっと効果的なものにする手はないものだろうか。先日、100年近く前にわが国の海軍省が運用していた古い人事制度の話を聞く機会があった。ずいぶん昔の、しかも軍という特殊な組織の中でも、私たちが日頃目にしているのと同じような人事評価制度が運用されていたことを知り、興味深く感じた。だが、それにも増して印象深かったのは、その評価制度が現代の我々の悩みにも存外答えてくれそうなものであったことだ。まず、人事評価の目的を何に置いているか。海軍省では人事評価の主目的を、「適材を発見し、適所に配置すること」とし、同時に「適切な教育を実施すること」としていた。「進級と増俸の決定は人事評価の副次的な目的」であったという。この点、現代でも変わらぬ重要なポイントを衝いているではないか。社員の能力の不足を精力的に補い、偏り無く人材を配置し続けることは、会社の成長と生産性向上に欠くことのできない仕事だ。人事評価、特に能力評価はこのためにこそあるといえる。評価の目的をきちんと理解すれば、多忙な中でもきちんと時間を割いてじっくり向き合うべき仕事だと考え直すことができる。また、被評価者の個別事情に配慮していることも見逃せない。決められた評価フォーマットの中には、被評価者の自己申告を記述するスペースがあり、上官は、被評価者本人の意思を十分に斟酌したうえで、本人のワークモチベーションに十分に配慮した適正な配置を進言するという仕組みになっていたようだ。この評価制度は、また、人事評価の基礎として十分な観察と正確な記述を求めていた。「評価者は、常日頃からよく部下の言行、技能、能力を観察し、慎重に考察のうえ、正確な考課事実を集め記述すべきだ」とし、評価の記述に当たっては「忌憚無く的確精細に記述して本人の真価を表現するように努めるべきだ」としている。さらに、「婉曲すぎて真意を伝えにくい文章の修飾を避け、直裁に真相を表現するべきであり」、そのためには「慣用句や俗語を使っても構わない」としていた。さらに、この評価制度は、「評価は評価時期にだけ行う仕事ではなく、評価期間の途中であっても賞賛や非難に値する行為があったときや能力や身体の状況に特筆すべき変化が起こったと認められた場合は、そのポイントだけを評価表に記述し臨時評価表を提出すること」を求めていた。これらのことは、勘や印象に基づく評価を避け、事実に基づいた正確な評価を行おうとする誠に的を射た施策であり、今日の多くの管理職にとって耳の痛いアドバイスである。評価者から収集された評価表の記述は、「短冊」と称する個人別帳票に転記され、訓練実績、能力の伸長、本人の志向など一目瞭然にがわかるよう人事担当部局で大切にファイルされていたそうだ。いまでこそ人事データベースの整備が唱えられるが、有効利用している会社が多いとはいえないのではないか。海軍省の人事評価の仕組みには、限られた人材の力を十分に発揮させ、組織のパフォーマンスを最大化しようとする工夫がたくさん詰まっていた。人事評価の本質は時代や組織を超えて普遍のものなのだろう。

執筆者：

森　大哉

2016.06.28

その他

休みたくても休めない

　世界に類を見ない少子高齢化社会に突入し労働力不足が懸念される我国では、女性の社会進出機会をより高めようと、さまざまな工夫がなされています。国の主要な制度として育児休業の制度が施行されています。個々の企業においても、子育ての期間は転勤をしなくても済むようにする転勤猶予期間の制度、実家を離れる心配のない地域限定の働き方、通常より短時間の勤務など、さまざまな工夫がされています。保育施設を提供する会社もあります。　こうした努力にもかかわらず、女性にとって働きやすい社会になったという評判は聞いたことがありません。子供を育てながら働くというライフスタイルを諦める人はまだ数多くいるようです。その理由を尋ねてみると、「周りに迷惑をかけたくないから」というのがたいへん多い。育児休業制度があるのだから大いに利用すればいいじゃないか、育児休業から復帰した後も、職場の皆が協力すれば・・といった単純な意見は、現場を知らぬ者の妄言として退けられてしまいます。誰かが勤務を休めば、他の誰かがカバーしなければなりません。育児で休まざるを得ない人がいて、その穴を埋めるべく頑張り過ぎた仲間が、心身の健康を損なうような事例も少なからずあるようです。　調べてみると、職種によっては比較的休みを取りやすいものがあります。育児休業の取得状況を見ると、化粧品等の販売職、航空会社のキャビンアテンダント、看護師、薬剤師、といったような職種においてはその率が高いようです。女性が多い職場なので理解があるというのも理由のひとつでしょうが、業務が標準化されているということも重要なファクターであると考えるべきです。たとえ臨時の補充であれ、きちんと訓練された人が確保でき、定められた業務標準に基づいて仕事をしてもらえれば、業務品質を落とすことなく一定のアウトプットを出すことができます。だから、職場に無理を生ずることなく安心して育児休業の制度を活用したり、子育ての事情に応じて休みを取ったりすることができるということです。　多くの職種においては、これと反対のことが起こっているのでしょう。つまり、業務標準化の程度がたいへんお粗末で、職務標準に則った実務訓練も行われていない。だから、ある特定の担当者がいなければ業務が前に進まない、つまり「余人をもって代えがたい」状態になっているのです。誰もカバーに入れない、無理にカバーしようとすれば担ぎきれない荷物を背負うことになります。　わが国では、もともと、業務量の変動によってたやすく社員を解雇することはできません。会社はどんなことがあっても社員の雇用を守る、その代わり、社員はどんな仕事でも何とかしてこなす、という交換条件が自然に成り立っています。だから、「あなたの仕事はこれとこれ」、「手順はこのようにして」・・というような業務標準化がそもそもなじまないと考える経営者や管理者が多いようです。マニュアルなど作ったら、それ以外の仕事はしません、と言われて仕事にならない、下手な決まり事は作らないほうがよい、などという意見もよく聞きます。なんでも曖昧にしておくほうが、何かと融通が利いて便利だというわけです。これでは、個々の社員に仕事が付いて回り、代替性が損なわれますから、いつまでたっても子育てをしながら働こうという女性の労働力を招き入れることはできません。　時代は変わりました。十分な労働力を確保するため、子育てをする女性が安心して職場に参加できる環境を作らなければなりません。そのためには業務標準化と実務訓練の有り様をもう一回見直す必要があります。業務標準化には、短時間で手早くアウトプットを出し労働生産性を高める効果があります。加えて、人の代替を効かせるという重要な効用があります。したがって、業務標準化は、女性の職場参加にとって不可欠な要素です。もはや、業務標準化と実務訓練というめんどうくさいプロセスを避けるために「なんでも曖昧にしておいたほうが、融通が利いて良い」などと言っていてはいけません。スローガンを掲げて旗を振っているだけでは問題は解決しないのです。

執筆者：

森　大哉

2014.05.15

その他

富士越え龍の凄み

　葛飾北斎は、73歳になったときに我が人生を振り返り、「70歳までに描いたものの中には、見るべきものは何も無い」と言ったと伝えられています。北斎がかの富嶽百景を作成したのが50歳を超えたころだと言われていますから、世界に名だたるこの傑作さえ、本人にとっては「見るべきもの」ですらなかったということです。また、「この歳になって鳥や獣、虫や魚などの本当の姿がどうやら見えてきた。80歳になればもっと進歩し、90歳にはいっそう奥まで写すことができるだろう。そして100歳には思い通りに描き、110歳には瞬時にまるで生きているような姿を描くことができるだろう。」と言ったそうです。　北斎は、実際には1849年に89歳で亡くなっています。亡くなるときには、「あと5年あれば」と言って、やり残した仕事への無念を表現したそうです。江戸時代の庶民の平均的な死亡年齢がだいたい60歳くらいだとされていますから、89歳というのは長寿の中の長寿です。しかもこの世を去る直前まで仕事をして、さらに5年あればと悔恨の言葉を残して去った天才には、頭が下がる思いです。　65歳を超えて70歳まで働くことがおそらく普通の状態になるだろう世の中です。体力はかなり落ちてきたが、歯を食いしばって、不平不満を言わずにがんばろう、というような「気力の人」は数多くいると思います。反対に、どこといって悪いところはなく、いたって健康ではあるが、どうも頑張りがきかなくなったという意気地の無い話もよく耳にします。北斎の凄いところは、どんな年齢においても、今よりもっと良くなろうと挑戦するところだと思います。常に何らかのビジョンを持っていて、何歳までにここまで、その次の何歳までにここまで、というような目論見を抱いています。こうした気の持ちようが、元気な仕事の源であるという気がします。　考えてみれば、今の世の中、新しいことにどんどん挑戦していかないと、すぐに先が見えてきてしまいます。高齢者は長年の経験を生かして大いに社会に貢献できる、などと言いますが、経験を切り崩すだけで世の中の価値に置き換えられる部分は思ったより少ないかも知れません。切り崩すのではなく、経験を新しい価値の創造につなげるくらいの気迫を持って仕事に臨まなければならないでしょう。なにせ体力のほうが追いつかないのですから。　時間があれば、インターネットか何かで調べて、「富士越えの龍」という絵を見ていただきたい。この作品は、葛飾北斎の絶筆に近いものと言われています。身をよじるようにして天に昇ろうとする龍の姿は、老いてなお、さらに上へ、さらに上へと苦しみもがく北斎が、自らの姿を描いたもののように思えます。一種の凄みすら感じます。画狂老人と自らを称した天才の最高傑作です。

執筆者：

森　大哉