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株式会社トランストラクチャ

データで読み解く女性活躍の現在地 ～管理職比率とライフコース変遷が示す課題～

労働時間の10年変遷を読む ～所定内と残業の産業別実態～

中小企業の賞与支給月数動向 ～最新業種別データ～

登山型キャリア制度からGoogleマップ型キャリア制度へ ～社員の“自由”と、組織の“管理”の交差点～

　企業におけるキャリアパス制度は、しばしば「登山」にたとえられる。 標高（役職や等級）が高いほど評価され、道は一本道、頂上を目指して歩を進めることが善とされる。この構造は、制度設計の側からすれば整然としており、管理しやすい。しかし一方で、「頂上を目指したくない」社員には不自由で、「登るルートを変えたい」「そもそも別の山に行きたい」社員にとっては、制度そのものがキャリアの足かせになる。 　人のキャリアは、山ではない。どちらかといえば都市だ。 複数の目的地があり、好みによって行きたい場所も、歩き方も違う。ある人は繁華街に向かい、ある人は静かな図書館を目指す。途中でルートを変える人もいれば、しばらく足を止めて考える人もいるだろう。 　そんなキャリアの現実を捉えなおすとき、ヒントになるのが「Googlマップ型」のキャリア設計だ。登山型のように一本道ではなく、現在地からあらゆる方向に向かう選択肢が開かれており、途中で経路変更も可能。もちろん、全ルートに高低差はあるが、「高い方がエラい」とは限らない。それぞれの目的地に、それぞれの価値がある。 　このようなキャリア設計では、社員の自己認知と行動選択が重要になる。 いま自分がどこにいるのか、何を目指したいのか、それにはどんなルートがあるのか。 こうした情報を見える化し、選べる環境を提供することが、企業側の制度設計として求められる。 　「自律的キャリア」と言いながら、選べる道が2本しかない――管理職か専門職か――という企業も多い。しかし、Googleマップに例えれば、それは“国道か有料道路か”しかルートが出てこない地図のようなものだ。現実の人間のキャリアはもっと多様で、寄り道、遠回り、ワープ、引き返しといった柔らかな動きがあって当然だ。とはいえ、「自由にどうぞ」と言うだけでは、組織は動かない。企業にとってキャリア制度は、“社員の自己実現の支援”であると同時に、“組織のリソースマネジメントの仕組み”でもある。管理可能性と自律性の両立は、矛盾をはらむ構造だ。 　この矛盾を乗り越える鍵は、「可視化」と「ナビゲーション」にある。 まず、社員が自分のスキル・志向・現在地を把握できるようにすること。加えて、そこからどんなルートが引けるのかを、制度として示すこと。 たとえば、社内にどんなキャリアパターンがあるのかをライブラリ化したり、過去に同様の経路を通ったロールモデルを紹介したりといった工夫である。 加えて、マネージャーや人事は“経路案内人”として、ルートを強制するのではなく、「こういう道もありますよ」と提案する存在に変わっていく必要がある。Googleマップは「こっちへ行け」とは言わない。ただ、距離や渋滞状況を伝え、意思決定を支援する。このスタンスは、これからの人事にも求められる姿勢ではないだろうか。 　もちろん、自由にはコストがかかる。全員が勝手に動いてしまえば、組織は機能不全に陥る。だからこそ、「可視化」と「選択肢の提示」は、秩序のある自由を生むツールになる。社員は“地図”を持ち、企業は“設計”を持つ。両者が同じ画面を見ながら進むとき、キャリアの可能性は一気に広がる。 　かつての制度は、「登山口に並ばされる」仕組みだった。だが今は、社員それぞれの端末に、GPSがある。「そっちへ行きたい」という声を受け止め、組織としてどうナビゲートするか。キャリア制度の再設計とは、その問いへの応答なのだ。

執筆者：

仲山　和秀

皇帝を映す鏡

　もう20年ぐらい前の話であるが、私は、とある大きな組織の中で、ごく小さなチームのリーダーを任され、6-7名程度のメンバーをマネジメントしていたことがある。あるとき大きなイベントごとが終わり、「慰労を兼ねて、皆で飲みにでも行こうか」とメンバーを誘った。皆も「行きましょう、行きましょう」というので、近くの居酒屋で飲むことになった。イベントが終わった解放感もあっただろうか、みんな闊達に話し、食べて飲んでいるように見えた。次々と私のところにやってきては、ねぎらいの言葉をかけてくれる。「いや、大変だったですけれど、ひとまずよかったですね」と。イベントでのエピソードも共有されたりして、笑いが絶えなかった。私も楽しかったし、お酒のせいもありかなり気分もよくなってきた。しかしそんな中、ふと一瞬、私の頭をある思いが横切った。「何かがおかしい。何だろうか。そう、私がこんなに気分がよくなるはずがない」。 　そもそも私の性格や基本的な考え方、そして当時のメンバー構成などから考えて、こんなにすべてのメンバーから共感や賛同を寄せられるはずがない。もちろんそれぞれのメンバーに悪気はないだろう。そういうことではなく、これはメンバー各自、組織人として空気を読んで、ご丁寧にも「私も楽しいです」というメッセージまで添えて、一応のリーダーである私に精一杯の気配り、配慮をしてくれているからなのだろう。良い表現をすれば「優しさ」であり、悪い表現をすれば「偽装」が含まれている。 　そう気付くと、私は直感的にまずい、と思った。おそらくこのチームは、波風立たないこと、スムーズに物事が進行することを最大の価値として動いている集合体なのだ。私の直感は当たっており、その後まもなくこのチームは、私が気付かぬうちにある大きなミスを生み、それが露呈し、組織に迷惑をかけ、私は監督不行き届きの責任を問われて真っ先に組織を追われた。 　さて世の中には、いろんなレベルのリーダーがいるが、相当高いレベルのリーダーの部類に入るものとして、「皇帝」というポジションがある。 　時代を超えて読み継がれているリーダーの教科書である「貞観政要」の中には、当時絶対的な権力を保持した唐代の皇帝太宗と、その重臣である魏徴（ぎちょう）という人物が出てくる。魏徴の役職は「諫議大夫（かんぎたいふ）」と言い、皇帝の過ちを厳しく指摘し叱るという役割だった。 　魏徴は、もともと太宗の滅ぼした政敵の重臣であり、太宗の暗殺計画に加担した経緯もあったので、本来ならばとっくに滅ぼされていてもおかしくない人物であった。そのような人物を太宗が敢えて危険を冒してまで自身の重臣として重用したのは、彼が剛直な武人で、相手が誰であっても、自分の利益を顧みずに言うべきことは直言するという、類まれな裏表のない人物であったためである。 　リーダーというものは、権力を握れば握るほど、トップになればなるほど、周りはイエスマンばかりになり、いつのまにか状況把握や意思決定を誤るものである。太宗はその危険をよく分かっていたので、魏徴のような人物を側近としたのである。 　「諫議大夫（かんぎたいふ）」になった魏徴は、見事その役割に応え、「諫言二百回」と呼ばれるほど、太宗に厳しく指摘を行った。ときには、生来直情的な太宗の怒りを買い、消されそうになったこともしばしばだったが、その都度太宗は思いなおし、けっきょく魏徴が亡くなるまで側近において重用した。 　魏徴が亡くなったとき、太宗は次のように言ったという。「人は銅を以て鏡とし衣服と冠を正す。過去を以て鏡とし世の中の移り替わりに対処する。人を以て鏡とし自分の行動を正す。そういうものだ。私は魏徴という立派な鏡を失ったのだ」と。 　魏徴がいた頃の太宗は、結果的に軍事行動を極力控え、民生の安定を優先させていた。しかしその後、魏徴がいなくなると状況は変わってしまった。頻繁に対外遠征に踏み切るようになり、政情や財政の不安定を招いてしまった。最晩年の太宗は、築き上げた大唐帝国の行くすえを大いに案じるようになり、安らかならぬまま亡くなっていってしまったのだという。 　人には、死角というものがある。自分の背中や顔を直接見ることはできず、それを見るには他人の視線や鏡など外部の助けを借りなくてはならない。これは視覚に限ったことではない。思考・判断を含め人というものに根本的に死角が備わっている。そこで外部の助けが得られなければどうなるか。ときには空想や勘違いを膨張させ、自分勝手なありもしない「現実」を作り出してしまう。私のチームの場合もたぶんそうだった。私は、気分がいい状態のまま、これからも勝手にうまくいくと思い込んだ。いや、そう信じたかったのだ。 　私には魏徴はいなかったが、ごく小さなチームだったとしても、やはり鏡となってくれる存在をそっと育てておくことが必要だったのかもしれないと、ときどき思い返したりする。    

「管理職レディネスをどう高めるか」（育成のためのアセスメント①）

　管理職の登用審査には、アセスメントセンター方式が有効だと何回か書いてきたし、実際に使用する企業数も増えつつある。 ■「登用の失敗」はなぜおこるか（アセスメント活用の勘所①） ■外部視点評価を過信するな（アセスメント活用の勘所②） ■VUCAリーダーをどう見極めるか（アセスメント活用の勘所③） 　ただ、審査の合否判断にだけアセスメントが使われるのは、あまりにもったいないのではないか。いざ管理職になろうかとする際に、「あなたは、能力不足だからダメ」といわれても、能力はすぐにはどうにもならないし、失地挽回には1年後の再審査にかけるしかない。 　審査ではなく、管理職「候補者」の育成のために、アセスメントを使ったらどうか。せっかくアセスメントでは「管理職としての能力発揮可能性」を評定できるのだから、もっと早く、たとえば管理職手前の等級に昇格した時点でそれが分かっていれば、審査までのあいだに、管理職へむけての成長に努められるからである。結果、候補者の能力の底上げができることになるわけだが、アセスメント先行実施の、より大きな効用は、「管理職レディネス（＝管理職となる準備ができた状態）」が醸成できることだ。  　シミュレーションを通じたアセスメントを受けることで、第一に、管理職業務のなんたるかを、きわめて具体的に体感理解できる。第二に、そうした業務における自身の（現在の）能力課題を知ることができる。現在はプレーヤー業務ではあるけれども、将来管理職になった際の「弱み」があきらかになっていれば、現状業務を通じてのその克服を、上司も本人も意識し実践できる。 　では、こうしたアセスメント先行実施による育成を意図したとして、登用審査としてもう一度アセスメントをするのかどうか。もちろん、仕上がりをテストで確認するのが効果測定としては確実だが、必ずしもアセスメントを2回する必要はない。たとえば、以下の二つの方法がある。 １．先行アセスメント＋社内審査 候補者に対して、審査の1年前にアセスメントを実施、その結果を本人、上司にフィードバック。自身の強み弱みを踏まえて、上位課題（個人ではなく部署の課題）を設定し、その解決のための行動計画を立案・実行。■上位課題のレベル　■計画の実践度合い　■能力課題およびその是正への取り組み、を面接（経営陣による）で審査 ２．先行研修（シミュレーション研修）＋アセスメント審査 管理職手間の等級への昇格者に対して、「アセスメントの原理を応用した管理職シミュレーション形式」の研修を実施。演習と解説、自己分析により、管理職業務の体感理解と自身の能力課題を把握。結果を上司と共有し、育成にむけたOJT（権限移譲含む）と自己啓発を計画化し実行。登用タイミングでアセスメント審査をうける。 　いずれも、プレーヤーの延長ではない管理職という節目だからこそ、❝入学評価❞であるアセスメント（の原理）を管理職レディネスの醸成つまり管理職先行教育に使おうということである。加えて、②のアセスメントの原理を用いる研修は、階層別研修におけるブラッシュアップ研修でもさまざまに実施できることを付記しておきたい。 　階層別研修は、通常、階層ごとにエントリー研修とブラッシュアップ研修を用意するが、前者は、当該等級昇格者向け、後者には、目的別に3種類ある。ひとつは、当該等級在籍者の能力・行動課題の是正目的のもの。評価情報分析による共通課題に基づく。もう一つが昇格候補者への研修。次の等級への準備研修であり、こちらは、上記②と同様に、上位等級での期待行動をシミュレーションのなかでの体感理解と自己分析によって、「昇格レディネス」の醸成ができる。併せ研修行動を観察・評価することで、「育成しながら見極める」こともできるので、この手のブラッシュアップ研修を階層別研修に組み込むことは、効果的効率的育成施策として推奨したい。 　ちなみに、ブラッシュアップ研修の３つ目は、当該等級滞留者への研修。上位等級への昇格の見込みがない人々を、いかに戦略的にかつモチベーション高く稼働させるか。難易度の高い施策ではあるが方策はさまざまにある。今回のテーマには外れるので、別の機会に紹介したいと思う。 「育成のためのアセスメント」を考えるコラム２回シリーズ。 「管理職レディネスをどう高めるか」（育成のためのアセスメント①）　→今回 8月掲載予定 ※育成のためのアセスメント「スマートアセスメント」はこちら

執筆者：

吉岡　宏敏