【課題の見える化・解決】人事コンサルティングなら
株式会社トランストラクチャ

労働生産性と時間生産性 ～指標に基づく賃上げ判断へ～

従業員満足度と勤続意向の向上要因 ～高スコア企業の特徴～

最低賃金は10年間で40％増 ～人件費コントロールの仕組みを～

大谷翔平はいない。でも勝ち筋はある───自社に必要な人事戦略

大谷翔平のような存在がいれば、チームの戦い方は一気に広がる。投げても打っても結果を出せるスター選手がいれば、監督は思い切った作戦を組むことができる。 けれど、現実にはそんな選手がいないチームが圧倒的に多い。だからといって勝てないわけではない。 むしろ、自分たちの選手をどう生かすかを工夫することで、そのチームならではの勝ち筋をつくることができる。 名将の戦術をそのまま真似してもうまくいかないのは、自分たちに合ったやり方を考える必要があるからだ。サッカーでも野球でも、同じフォーメーションや作戦は別のチームでは機能しない。 結局のところ、勝ち筋はチームごとに異なる。企業経営も同じだ。他社を真似たスローガンや人事制度を持ってきても成果が出ないのは、「自社の勝ち筋＝固有解」が他社とは違うからだ。 だからこそ、まず現状を診断する必要がある。 目の前に見えている現象に振り回されず、なぜその問題が自社で起きているのかを分析する。そして「全部やる」ではなく、「この課題に集中する」と決める。 これが固有解を見つけるプロセスだ。固有解とは、経営成果や競争優位に直結する人事課題を見つけ出し、そこに人やお金といった経営資源を集中的に投下することである。 よくある誤りは、「立派な理念の言葉」や「短期の数字目標」から制度をつくってしまうことだ。 制度を整えても社員の行動が変わらなければ成果にはつながらない。 重要なのは「何を変えるのか」を見極めることだ。経営課題の中には「放置すれば会社の存続に関わるもの」と「成長のブレーキになっているもの」が混在している。 その中から本当に取り組むべき課題を選び出し、今の会社の体力で現実的に解決できるかどうかを見極める。ここに限られたリソースを戦略的に集中させることが求められる。 押さえるべきポイントは明確だ。課題は必ず原因まで掘り下げること。全員を平等に扱うのではなく、会社の成長に直結する層や行動を選んで投資すること。 制度改定には必ず抵抗が起きる。だが、それは変化が本物である証拠だ。恐れる必要はない。 経営が「ここに集中する」と腹をくくって旗を振り、幹部や現場の管理職がそれを自分の言葉で社員に伝える。 この両方がそろって初めて変革は動き出す。 そして制度は必ず硬直化する。だからこそ有効期限を設け、定期的に見直すことが不可欠だ。 人事制度はあくまで手段にすぎない。 価値があるのは「何のためにつくり、どんな行動を生み出すか」である。完全な正解は存在しない。矛盾や摩擦を抱えながらも、比較的うまく運用していくことが現実的な理想だ。 企業が成長するために必要なのは、自社に合った固有解を見つけ、それを人事制度に落とし込み、社員の行動を経営目標に結びつけること。それこそが他社には真似できない競争優位を築き、成長を続けるための人事戦略である。 自社にだからこそできるのは、大企業にはないスピード感と柔軟さで制度を見直し、自社に合った勝ち筋を磨き続けることだ。

執筆者：

川戸　正二

「辞めない」だけじゃない、従業員の真の定着を探る

従業員の定着の本質とは 　人口減少とそれに伴う労働市場の採用競争の激化を背景に、多くの企業で人材の定着が喫緊の課題となっています。私は100～1000名規模の企業を中心に組織人事コンサルティングを行っていますが、「定着率を上げたい」というご相談が増加しています。しかし「定着」といっても、単に「従業員が辞めない状態」なのが望ましいわけではありません。会社にとって従業員は採用するのも解雇するのも簡単ではありませんから、「従業員が長期間、高い意欲を持って業務に精励している状態」が定着の本質であると言えます。 社員意識調査データから見えてきた定着のカギ 当社が実施している社員意識調査の分析結果の中で、総合満足度と勤続意向（社員が今後もその会社で働いていきたいという意欲）がともに高い水準にある企業があります。 　「総合満足度」は高い意欲に、「勤続意向」は長期間の勤務志向に対応しており、この両方が高いということは、冒頭で述べた定着の本質を実現している企業と言えます。それぞれ業種業界・企業規模・男女の構成比等はバラバラですが、「総合満足度」「勤続意向」に対して統計的に有意な影響を示した要因を抽出すると、特徴的な共通点があることが分かっています。　 満足度を高める要因 会社への信頼と誇り 仕事のやりがい・主体性の尊重 成果や努力の承認 良好な職場環境と上司との関係性 勤続意向を高める要因 良好な人間関係（満足度と共通） キャリア形成支援の充実 適切な人事異動 労働環境の整備 公正な昇進・昇格・昇給制度 役割に見合った仕事の配分 　とくに興味深いのは、０１．満足度の要因と０２．勤続意向の要因では影響する因子が若干異なる点です。満足度には「やりがい」や「承認」といった心理的要素が強く影響する一方、勤続意向には「公正な評価」や「キャリア支援」といった雇用関係における実利的な要素がより強く影響しています。 　 　一方、定着率の低い企業では、次のような課題がよく見受けられます。 人事評価制度が機能していない 管理職の育成不足 部下の成長支援やフィードバックの欠如 このような企業の中には、管理職自身が日々の業務に追われ、部下のキャリア支援や評価に十分な時間を割けないケースが目立ちます。人員不足による管理職の現場業務過多が、従業員のモチベーション低下や職場のコミュニケーション悪化に繋がり、定着率の低下を招くという悪循環に陥っていることもあります。 定着促進のためにHOWよりWHYを問う 従業員の定着に影響する要因について様々お話ししましたが、これら全てに対処するのは非現実的です。また、企業の経営環境や組織運営の文脈によって各要因の影響の濃淡も変わってくるでしょう。限られたリソースで自社に効果的な施策を打つためには、何をするか（HOW）よりも何が原因か（WHY）を突き止め、理論的に正しい施策を打つことが必要です。そこで、社員の意識調査と合わせて、客観的データを用いた調査・分析による「組織の健康診断」で自社の課題を適切に把握することが重要です。 具体的なチェックポイントとしては例えば以下の項目が代表的です。 給与水準：同業・同規模企業と比較して適正な水準か 労働分配率：自社の数年間の推移や業界平均と比較して適正な水準か 管理職と一般職の給与バランス：給与の逆転現象が起きていないか 管理職の育成状況：360度診断などによる客観評価 　ちなみに、３６０度診断で高いスコアを記録している管理職が多い会社は従業員定着率も高い傾向にあることが分かっています。これは上司だけでなく、同僚や部下、他部署など、複数の関係者の意見を元に評価とフィードバックを行うもので、管理職の成長機会の提供にとても有効です。 　定着率向上は一朝一夕に実現するものではありませんが、様々な原因（WHY）の中から自社の「問題の重心」を正確に把握し、的を絞った施策を継続することで、確実に成果を上げることができます。まずは組織の健康状態を客観的に診断することから始めてみてはいかがでしょうか。  

執筆者：

和田　一徳

Z世代とともに創る新しい職場～特徴と育成のコツ～

　「Z世代」と聞くと、X世代（43～58歳）の方は、つい中学生や高校生を思い浮かべてしまうかもしれません。しかし、実際のZ世代は13～27歳の若者を指し、今や職場の若手社員の多数がこの世代です。採用はもちろん、組織の文化や働き方にも大きな影響を与える存在となっています。 今後10年、企業の成長・変革を担う「主役」へと移り変わっていくでしょう。 Z世代は、1990年代後半から2010年代初頭に生まれたデジタルネイティブ世代です。多様性や自己実現を重んじる価値観が特徴で、従来世代とは異なる側面を持っています。Z世代を組織で活躍させるためには、従来型の育成方法・マネジメントスタイルを見直し、Z世代に合わせた方法を考える必要があります。これを怠ると、特に新卒採用を主軸にしている企業では、将来の人材確保・組織の持続的成長に大きな影響が出かねません。 実際、「新卒3年以内離職率 約30%」という現象は昔に比べて高まっているように感じるかもしれません。ですが、厚生労働省の「新規学卒者の離職状況」調査によると、この数字は1980年代後半以降、ほぼ横ばいです。しかし、離職の背景は時代とともに変化・多様化しています。  【新卒離職の主な背景】   ◆リアリティショック（理想と現実の大きなギャップに戸惑いや失望を感じやすい）   ◆働き方や価値観の多様化（「仕事＝人生」の意識が薄まり自分らしいキャリアを追求したい）   ◆雇用流動性の増加・転職市場の活発化（転職サイト普及・終身雇用や年功序列の崩壊）   ◆育成環境・職場風土の問題（「放任型」や「昔ながらの厳しい上下関係」に馴染みにくい）   ◆入社・配属後のアンマッチ（職種・勤務地・環境）   ◆将来への不安（成長実感の不足・自分の成長やキャリアパスが見えない） Z世代の育成には、どのようなマネジメントが必要か。まずはZ世代の価値観を理解することです。価値観をまとめてみると、「違いを認める：多様な価値観や背景を受け入れる」、「理由や目的を伝える：仕事の意味や目標を説明する」、「デジタルを活用する：チャットやクラウドで情報共有する」、「社会的意義を明確にする：仕事が社会にどう役立つか伝える」、「ワークライフバランスに配慮する：柔軟な働き方を認める」、「フラットな関係性を築く：役職や年齢に関係なく意見交換する」です。これらのポイントを意識して接することで、Z世代の価値観を正しく理解し、組織の中で活躍してもらえる環境づくりにつながります。 一定数の管理職の方は、既に理解し行動していることかもしれません。「デジタルを活用する」に不安を感じる管理職の方も多いでしょう。 Z世代はインターネットやスマートフォンが当たり前の環境で育ったため、情報共有や業務管理にもデジタルツールを強く求めます。スピーディな情報共有やITツールへの柔軟な対応が重視され、従来の紙文化や非効率なやり方には不満を持ちやすい傾向があります。コミュニケーションや業務管理にデジタルツール（チャット・クラウド・タスク管理ツール等）を積極的に取り入れることは必至です。Z世代の得意分野を活かし、デジタル化推進の中心的な役割を任せてみるのも良いでしょう。 Z世代を完璧に理解しようとせずとも、まずは歩み寄りが大切です。新卒3年以内離職率が40%、50%になってしまったら、将来の人員不足に必ず影響してきます。そうならないためにも、Z世代の強みを引き出し、会社の成長へと結び付けるためには、部下育成の手法も時代に合わせてアップデートしていくことが必要です。 Z世代の力を活かすことで、組織の成長だけでなく、管理職自身も新たな価値観やスキルを得ることができます。ぜひこの機会に、ご自身と組織の可能性を広げてください。 【まとめ】Z世代から期待される具体的な上司像 　◆指示待ちではなく、対話や共感を重視し、納得と成長をサポートできる存在。 　◆時代変化やテクノロジーを積極的に受け入れて、柔軟な働き方や考え方をリードできる存在。 　◆上から押し付けるのではなく、共に考え・共に動く伴走型リーダー。 【ご参考】Z世代を育成していく上司やリーダー層に効果的な教育施策 　◆デジタル世代とのギャップを埋めるための「デジタル・IT活用研修」 　◆社会的意義や仕事の目的意識を明確に伝える力を養う「エンゲージメントマネジメント研修」 　◆上下関係よりもフラットな関係やチームワーク構築を学ぶ「フラットな組織マネジメント研修」 　◆サーバント型・伴走型リーダーを学ぶ「リーダーシップ多様化研修」 管理職の方は、まずはZ世代とじっくり対話することから始めてみてはいかがでしょうか。 新しい視点や気づきが得られるはずです。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

執筆者：

久保倉　和義