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2025.03.27
現在日本において、労働力不足は深刻な問題となっています。年々人口は減少し、高齢化の進行は止まりません。そのような中でも経済を止めるわけにはいきません。女性活躍、定年延長、Wワークなど労働力確保のための対策がなされています。その中で、外国人労働者の活用にも期待がかかるところとなっています。 2023年の10月時点の集計で、日本で雇用されている外国人労働者は過去最高の200万人を超えました。対前年増加率は12.4％、人数としては約22万人増加と、コロナ禍を経て多くの外国人が日本で就労しています。また、外国人雇用事業所についても年々増加しており、外国人労働者の活用は拡大しています。 【図表1: 外国人雇用事業所数及び外国人労働者数の推移】 出典：厚生労働省 「外国人雇用状況」の届出状況に基づき作成 産業別で賃金を比較すると、各産業の正社員・正職員の平均賃金よりも低く、正社員・正職員以外と同等かまたは少し高いという水準です。 外国人労働者の賃金は月額約24万円で、これは一般労働者の約７割に相当します。外国人労働者にも日本の法律が適用され、最低賃金も日本人同様です。しかし、一般の水準に比較して低いのは、在留資格区分による賃金の違いがあります。「技能実習」の区分は月額17.7万円と低く、それにより外国人労働者の平均賃金が下がってしまっていると言えます。技能実習生の問題は多く耳にするところですが、人材育成を通じた国際貢献を目的とした制度にも関わらず、労働力確保の手段として利用されるケースがあり、低賃金、長時間労働、ハラスメントなどの事実もあり、失踪してしまうケースもあるのが実情です。 高水準とは言い難い賃金ながら、わざわざ日本に来て就業するのは、自国の平均所得と比べれば日本は母国よりも高いためです。国籍別で見ると、ベトナムからの労働者が最も多いですが、ベトナムの平均月収は約４万円です。 【図表2:第一次産業年齢別就業者数】 出典： 「令和４年 賃金構造基本統計調査」に基づき作成 日本で稼いで、自国に仕送りをするなど、「稼ぐため」に日本での就業を選んでいる労働者も多い一方で、在留外国人に対する基礎調査では、就労関連での困りごととして、「給料が低い」というものが最も多く選ばれています。再度ベトナムの例をあげると、ベトナムは近年経済発展が見込まれ、賃金が上がってきています。そのような発展途上国と呼ばれていた各国の賃金が上がり、日本は賃金が上がらないという構造が続けばわざわざ日本で働く魅力は無くなってきてしまいます。 【図表3:就労に対する困りごと】 出典： 出入国在留管理庁「令和４年度 在留外国人に対する基礎調査」に基づき作成 賃金に対して不満がある外国人労働者が多いということは事実ですが、それでも日本に来て働こうという理由は他にもあるでしょう。外国人労働者を雇用するのであれば、外国人労働者と「共生」を考え、そのサポート、フォローアップを徹底する体制を整え、やりがいを持って働いてもらう基盤と意識を作ることが重要です。ただ、日本人のみの会社においても、定着してもらい、気持ちよく働いて活躍させるのは苦労するところです。外国人労働者を雇用するならば倍以上、社員の働きがい、働きやすさについて意識を向ける必要があるのではないでしょうか。 以上
2025.03.13
令和6年の技術者の大卒初任給の平均は約22.6万円であり、令和に入り増加傾向にあります。特にベースアップ・賃上げおよび人材不足の影響を受けて、ここ2～3年の増加は急激です。 ここ最近の初任給の増加傾向を把握するため、平成16年から平成30年の15年間と令和の6年間の初任給額の推移を見てみます。 図表１は、平成16年以降の技術者と事務員の初任給額の推移を示しています。 平成16年からの初任給額の推移を大卒の職種別で見ると、15年間で技術者は8,448円増加、事務員は10,824円増加しています。同じく大卒の職種別の令和以降の初任給額の推移は、技術者は19,752円増加、事務員は18,852円増加しており、平成15年間の増加を令和6年間で約2倍増加していることがわかります。このことから、令和以降の初任給が急激に増加していると言えます。特に技術者は令和以降の増加率が、平成と比べると約2.3倍（事務員は約1.7倍）に増加しており、より顕著な増加となっています。 [図表1]大卒初任給 技術者・事務員の推移（企業規模計） 出典： 人事院「職種別民間給与実態調査」（2004年～2024年）に基づき作成 図表２は、平成16年以降の技術者の初任給額の推移を企業規模別に示しています。 企業規模別に見ると、500人以上の企業が令和以降25,005円増加（平成と比べると増加率は約2.3倍）と、500人未満100人以上の企業の令和以降14,574円増加（平成と比べると約2.2倍）と差は拡大している傾向にあります。 [図表２]大卒初任給 技術者（企業規模別） 出典： 人事院「職種別民間給与実態調査」（2004年～2024年）に基づき作成 ※平成16年、平成17年の調査分類は500人未満の企業のみの為、当図表では100人以上500人未満として示している。 日本の労働市場では、人材不足が顕在化しており、特に技術者の獲得競争が激しさを増しています。その影響もあり、新卒の初任給が急激に上昇しています。これは企業が優秀な技術者を確保するために大きな努力をしていることを示しています。また、この努力の度合いも企業間や企業規模間で差が広がっていることを示しています。 政府が主導する賃上げ方針と人材不足の現状を考慮すると、初任給や賃金の上昇傾向は今後も続くと予想されます。ただし、これらのコストを商品やサービスの価格に転嫁できなければ、企業には大きな財務負担がのしかかることになります。 特に年功序列色が強い賃金制度では、新卒初任給の急上昇に伴い、賃金カーブ全体も急激に上げざるを得ません。その結果、社員全体の賃金が短期間で大幅に増加し、中長期に企業の人件費が増加します。 単に初任給や賃金を引き上げるだけでは、根本的な問題は解決しません。中長期的な人件費の管理を計画し、全体的な人事制度の見直しが必要です。社員一人ひとりが長期にわたって安心して活躍できる職場環境を提供することが、優秀な人材の獲得と定着に重要です。これにより、企業全体の成長と発展が期待できます。 以上
2025.03.03
採用時の要件として提示される「賞与月数」は、応募者にとって関心の高い情報となっています。今回は、この「賞与月数」に焦点を当ててご紹介します。 公的な統計データにおいて「賞与月数」がわかるダイレクトな情報はありませんが、賃金構造基本統計調査を基に、近似値を算出することが可能です。そのデータを解釈し、現状の「賞与月数」を見ていきます。 正確な情報を得るためには、賞与額とその算定基礎となる月収額が必要です。今回は、賞与の算定基礎に所定内給与額を使用しますが、多少の誤差が生じる点に留意してください。理由として、所定内給与額には、少額ながら賞与の算定基礎に含まれない属人的な手当が含まれているためです。 図1では、企業規模別に賞与額と所定内給与額を示し、賞与額が月収の何カ月分に相当するかを示しています。企業規模が大きくなるほど、所定内給与額水準、賞与額、賞与月数いずれも多く、大企業では4.3カ月、中堅企業では3.6カ月、中小企業では2.7カ月となっています。また、かっこ内に記載している数値は、所定内給与額に含まれる賞与の算定基礎に含まれないであろう属人的な手当を所定内給与額のうち1割と仮定し、その額を除いたうえで、再計算した賞与月数を示しています。この場合、大企業では約5カ月、中堅企業では約4カ月、中小企業では約3カ月となります。 【図1 企業規模別賞与額/所定内給与額/賞与月数】 「厚生労働省 令和5年賃金構造基本統計調査（学歴計）」（2024年3月27日公開）に基づき作成 賞与月数＝年間賞与その他特別給与額÷所定内賃金 図2は、企業規模別に年齢階層ごとの賞与月数を示しています。どの企業規模でも、年齢が上がるにつれて賞与月数は増加する傾向にあります。20～24歳は、入社直後で夏の賞与が満額支給されない場合が多く、賞与月数が低くなっています。25～29歳では、年功序列的な運用をしている企業が多く、賞与月数が抑えられていると考えられます。30歳以降は、年齢とともに等級や職位が上がり、組織への貢献度が増すことで、賞与月数も増加していきます。このように、実力主義による成果報酬の傾向は見られず、依然として年功序列が強く反映された推移が特徴的で、特に大企業のほうがその特徴が顕著にみられます。 一方、従業員数が100名未満の中小企業では、50歳を過ぎると賞与月数が減少に転じる傾向が見られます。従業員数100名を基準にすると、賞与月数の絶対値にも明らかな差があり、その推移の傾向にも違いが見られます。 【図2 企業規模別・年齢階層別賞与月数推移】 「厚生労働省 令和5年賃金構造基本統計調査（学歴計）」（2024年3月27日公開）に基づき作成 賞与月数＝年間賞与その他特別給与額÷所定内賃金 人手不足が叫ばれる中で、優秀な人材の定着や獲得を考える際、賞与月数に限らず、報酬全体の魅力をどう高めていくかが重要です。また、業績との連動を考慮し、賞与など変動給の割合を高めることは、経営の安定性を高めるだけでなく、社員への還元を通じて企業の成長につなげる手段ともなります。業種によって水準や傾向に違いがあるため、外部水準を定期的に把握、ベンチマークに対して、利益配分や報酬設計の見直しに役立てることが有効となるでしょう。
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2025.04.04
きっちりと成果を出し、職務遂行能力にも問題ないと判断して、管理職に登用してみると、どうにも困ったマネジャーだったということがある。なんであんなヤツを上げたんだ、と人事部が経営から非難される、いわゆる管理職への「登用の失敗」。その原因は、名プレーヤーは必ずしも名監督ではない、というありふれた警句そのものにある。 つまり、卒業評価≠入学評価であるのにも関わらず、卒業評価だけで昇進を決めてしまうからだ。在籍等級でのパフォーマンスが高いけれども、管理職としてやれるかどうかはわからないのに上げてしまうということである。じっさい多くの会社の昇進運用は、卒業評価だけに終始しているように見える。 『日本の人事部 人事白書2024』（株式会社ＨＲビジョン）によれば、管理職登用に際して重視する要件は、①これまでの実績・成果（75％）、②保有している能力（60％）、③人柄（50％）。名プレーヤーであれば当然、①実績・成果は申し分ない。問題は、②保有能力である。 それを、何で見るか。『JMAM 昇進昇格審査 実態調査2022』（株式会社日本能率協会マネジメントセンター）によれば、審査内容のトップ２は、「人事考課」（87％）と「上司推薦」（81%）。人事考課の結果は、現在の等級における能力評価であって、管理職能力の有無やレベルは示さない。管理職業務は経験していないし、評価項目も管理職能力ではないからだ。上司推薦では、「こいつは、管理職もできそうだ」という上司の判断はあるだろうが、客観性には疑問がある。 半数程度の会社が、テストも行っているが、「面接試験」（58％）や「論文・レポート試験」（46％）、「社内知識試験」（42％）といった社内基準の試験がほとんどで、意欲や知識は見て取れるものの、管理職に必要な能力を客観的に測定するものとは言えない。昇進に際して、管理職能力の多寡、つまり管理職ができるかどうかの可能性判定をしないで決めている会社がじつに多い。 やるべき入学評価とは、卒業できる（＝当該等級での必要能力を持ち結果も出している）候補者たちの、管理職という「未経験の職務」の能力発揮可能性を判定することだ。その方法として、一番確かなのは、実際に管理職務をやらせてみることである。たとえば、上司（課長）の視点にたって自組織の課題を設定させ、1年間のPDCA実践による課題解決を課し、役員面接などで「課題の妥当性と実践の成果」を判定する審査プロセスを組めばよい。 ただこの方法は、もっとも効果的実践的ではあるものの候補者の負荷はもちろん、上司や人事部にとっての負荷が高い。端的に試験によって、管理職能力の発揮可能性を見たいということであれば、アセスメントセンター方式の能力評価を行えばよい。この方法は、まさに、「未経験の職務」の能力発揮可能性を診断するための専用ツールであり、管理職の職務状況をシミュレーション演習として用意し、候補者全員が同じ状況下での行動発揮を課せられ、その行動を観察・分析することで、保有能力レベルを判定する。 アセスメントセンター方式とは、第二次大戦中に諜報員の選抜試験として開発されたといわれる能力判定手法。社会心理学者クルツ・レビンの方程式B=f（P・E）を原理とし、行動（B）は、環境（E）と個人の能力・資質（P）の関数であるから、シミュレーション演習によって環境を固定し、そこでの行動を観察・分析すれば保有能力の評定ができるというコトワリである。 さきの昇進昇格審査実態調査によれば、約3割の企業がこの試験を行っている。昔から、昇進審査としてのアセスメントの精度は定評あるものの実施企業数がまだ少ないのは、ここに書いたような「登用の失敗」の原因にそもそも気づいていないか、あるいは、わかってはいても、試験と言いながらも、1～2日間の研修形式で行い、アセッサーという専門家たちが観察して評価するための手間と費用がかさむことがネックになっているのかもしれない。 しかし、能力測定手法においてもDX化は進んでいる。「未経験の職務」の能力発揮可能性を診断する原理とITC技術の融合により、自社の状況や要件や制約に即した「入学評価の道具」は、いかようにでも設計できるのである。 ＊今回から3回にわたって、アセスメント活用の効用と留意について提起する。以降のテーマは、 ■外部視点評価を過信するな（アセスメント活用の勘所②） ■VUCAリーダーをどう見極めるか（アセスメント活用の勘所③）
2025.03.10
「ダイバーシティ推進を進めるためにはどのようにしたらよいでしょうか？」以前ダイバーシティコンサルタントという立場で各企業の人材開発・組織開発に携わっていたころ、最も多く受けたのはこのようなシンプルな質問であった。 2023年のノーベル経済学賞は、男女の賃金格差についての包括的な研究を行った米ハーバード大学教授のクラウディア・ゴールディン氏が受賞した。日本でもメルカリが自社の男女の賃金格差を公表するなど、男女の賃金格差についての議論も多くなっている。 だが、日本はジェンダーギャップすら解消できていない。2023年の日本のジェンダーギャップ指数は世界125位で過去最低と世界標準から程遠いのが現状だ。 また、DEI（Diversity（ダイバーシティ）、Equity（エクイティ）、Inclusion（インクルージョン）の頭文字）という言葉を聞くことも多くなっており、ギャップの解消や平等性や公平性が混在して議論されているなど、各企業の取り組み状況はバラバラである。 ジェンダーギャップすら解消できていない状況の企業も多くあるが、成功するための3つのポイントを紹介したい。 ➀経営上重要な戦略としてのダイバーシティを明確に位置づける 社会的な要請から取り組む企業は多いが、あくまでダイバーシティをポジティブな変化として捉えイノベーションの創出や成長機会として捉えることが重要だ。 公平性が担保されているかどうかという各企業が取り組んでいる現在のステージから、 視野・視座を上げて組織力強化やビジネスシーズの創出という、成長機会の取り組みとしての早期のステージ転換が必要となる。 ➁ダイバーシティ推進管理職へ浸透させ、管理職の実行力を高める 中期経営計画にダイバーシティや女性活躍推進を盛り込んでいる会社は多いが、戦略や内容が各管理職に浸透していない会社が非常に多い。 なぜ自社がダイバーシティに取り組むのか共通言語化されていない会社は多い。 ダイバーシティ推進を進めるためには、ダイバーシティをどのように職場で推進し、成果に繋げるか管理職に腹落ちさせることが必要である。 また、視座や視野を高めるためにダイバーシティをテーマとした管理職への教育機会も必要。 ➂成功事例を社内で作り、社内外に情報発信する カルビーの女性活躍推進事例（※１）が、非常に分かりやすい事例であるため、ここで紹介したい。カルビーは、顧客である消費者の半分は女性だから、女性の意見を取り入れて企業経営をするために、女性の管理職比率を多くすると、トップからメッセージを発信した。 その結果商品として生まれたのが、「フルグラ」。今では売り上げを支える重要な柱となっている。もちろん、イノベーションだけではなく、女性で時短勤務の執行役員を置くなど、戦略推進を支える組織作りも同時に行っていた。旗振り役であったトップが、結果を社内外に発信することで、カルビーは女性活躍推進を推進している企業であるというブランドイメージも獲得した。 社内外の結果のアピールは、浸透を進める上でも効果が大きい。 人的 資本開示の義務化など、社会的な要請が強くなり取り組んでいる企業も多いが、旗振り役であるトップからのシンプルで継続的な分かりやすいメッセージなど、一過性のものではなく、ダイバーシティは企業成長の源泉として継続して取り組み続けることが必要である。 経営層や人事・ダイバーシティ担当の皆様と共に解決できるように伴走していきたいと思う。 ※１ 筆者による関係者ヒアリングと併せて、以下を参考：カルビー、7期連続の最高益の裏側に「女性の活躍」あり | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
2025.02.21
一歩社外に出ると、女性でも活躍できているのはなぜか、といった質問を受けることがある。筆者は、「女性“なのに”活躍できる環境」ではなく、「性別を意識せず１人の職業人として仕事ができる環境」こそが「女性活躍」なのではないかと考える。 当社には、男性用・女性用の仕事、といった概念や暗黙のルールが無く、個人の属性で仕事の割り振りや役位が決まることも無いため、性別を強く意識せずに働くことができる 。（注１） “何歳か・性別がどちらか”ではなく“できる人ができることをやる”、つまりは単に職務に見合う経験や能力を持つ人に仕事・役割を付与する単純な構造である。 労働人口統計等を見ると、こうした環境は、日本の平均的な企業の現状と大きく乖離していることが明らかだ。性別や年齢に全く関係ない役割の付与は、読者の皆さんの職場においてイメージし辛いことが実態ではないか。 ここでは、現時点の日本では、就業環境の男女差が大きい。統計値を参照し、差がどれほど大きいかを確かめる。さらに、経営者・人事担当者の皆様が性別による役割の違いが生じてしまう理由を調べたいと考えたときに取り得る最初の策を紹介する。 【図1】雇用者、正社員・正職員、管理職における男女比 出典：厚生労働省「令和５年度 女性の就業状況」「令和５年 賃金構造基本統計調査」 図１の円グラフでは左から順に、「雇用者」「10名以上規模の法人の正社員・正職員」「管理職（部課長）」の男女比を示している。雇用者全体では、女性の比率は46％と半分弱であり、人口比に近い（図１左）。しかし、正社員・正職員に絞ると、女性比率は1/3まで下がる（図１中）。非正規雇用で働く女性が多いためだ。さらに、正社員・正職員のうち、管理職に占める女性比率はたった13％まで下がってしまう（図１右）。 （注１）育児や介護等個人の事情で働き方を調整することはでき、活用する社員も一定数いるが、性別による活用状況の偏りはない。 【図２】男女別就業状況 出典：厚生労働省「令和５年度 女性の就業状況」「令和５年 賃金構造基本統計調査」 図２のように、労働人口全体から正社員、管理職へと絞り込まれる強さを上の漏斗グラフで見比べることで、男女の違いを視覚的に捉えることができる。例えば、上から2段目の雇用者と3番目の正社員・正職員の人数ギャップを男女で比較すると、女性の方が正社員として労働するハードルが相対的に高いと言える。 さらに女性の管理職は総労働人口のうち、たったの0.5％しかいない。女性の管理職に出会ったことが無い人が居ても不思議では無い数字だ。同一職務であれば男だろうが女だろうがやるべきことは同じはずだが、労働市場にほとんど存在せず、遭遇したことも想像したことも無いが故に、「“女性が担う”管理職って果たしてどんな仕事だろうか」と疑問が生じてしまうのも致し方ない。 当然男女で同一の人事制度を使っているはずだが、管理職登用率における男女差が大きい企業は多い。2つの視点で原因を探ることができる。 まずは、業務アサインメントの観点である。同じ制度下であっても、実態は性別による役割付与をしていることが多い。業務量調査を実施し、同一職種・等級内の男女に割り当てられた業務の内容や量を比較することで実態を把握可能だ。 もう一つは、社員自身の志向性である。入社当初のキャリア展望自体に性差があるケースと、入社後に女性のキャリア展望が削がれるケースがある。後者は、性別分業的な働き方や管理職の高負荷を目の当たりにし、キャリアアップを望まなくなる状況である。エンゲージメントサーベイなどで把握することができる。 女性活躍を推進されたい企業は、“良くある女性活躍推進施策”を展開する前に、業務量調査、志向調査、エンゲージメントサーベイなどを活用し、自社の業務・役割付与の癖や思考傾向・風土、社員本人のキャリア展望を把握し、実のある施策の検討ができると良い。 以上
私たちは「“見える化”を強みとした、
企業の持続的な成長・発展を後押しする組織人事コンサルタント」として、
日本社会が抱える多くの課題に向き合い、企業の未来を見据えています。
2025.03.11
2025.03.03
2024.12.27
